Volvo 汽車的產品與商業模型都在經歷重大轉型。為了因應改變,他們更換核心系統、將其標準化,同時強化在數位組織裡有效的工作方法。
文/Karin Lindstrom‧譯/曾祥信
汽車產業不斷加速朝著電動引擎的技術轉型,而 Volvo 汽車所做的一切努力,在在顯示他們想要成為領先者的明確野心。
這種巨大的轉變也在市場上創造了不同的動能,與內燃機引擎相比,電動引擎運用根本上更為簡單的技術平台。因此,許多新的汽車公司應運而生,競爭也隨之加劇,Volvo 汽車數位化組織領導者兼公司擴展管理團隊成員的 Tobias Altehed 如此表示。
由於汽車公司在內部開發且內建於車子裡的軟體越來越多,汽車之中軟體和硬體之間的平衡也產生了劇烈的轉變。除了這些重大變化之外,Volvo 還重新調整其業務模式,在全球經銷商網路這部份轉為直接銷售,此舉擴大他們的角色,他們不再只是銷售 Volvo 汽車,而是成為經銷商。
「以前,我們沒有直接聯繫客戶的方式,因此無法存取關於我們客戶的所有資料」,Altehed 說道,「但現在我們接管過來,這讓我們得以在客戶購買或訂購汽車、直到實際用車的整個過程中,與他們建立關係」。
這些徹底的轉變,影響數位化組織的方式,源自於所有營運領域中系統環境的重大改變。
Altehed 還提到,Volvo 的系統橫跨 50 年歷史,從 1970 年代的大型主機環境開始,一路演進直到近期出現的現代化技術和工具。
他說:「在我們有時間將一切進行現代化改造以前,我們的舊有系統可能已有 60 或 70 年歷史了,但我們透過優先現代化與公司整體轉型相關的領域,讓新技術與舊有系統的搭配達到平衡」。
根據 Altehed 表示,該公司大部份舊有系統,來自 Volvo 汽車從 Volvo 集團獨立之前的年代。當他們在 1999 年被福特汽車收購時,幾項下世代的大型 IT 專案已經完成,其中一些核心系統的研發可追溯到 2000 年代初期。當吉利控股集團(Geely)在 2010 年收購 Volvo 汽車時,則擴張了其全球地理佈局,但迄今為止,該公司從未有過如此徹底與全面的行動,來實現數位化系統的現代化。
「我們向來擅長在系統裡逐步增添特定功能,但我們在刪除功能這方面做得比較差,所以現在我們有大量的技術需要處理」,他說道。「當我們現在進行更換核心系統及現代化改造工作時遇到困難,並不是因為我們現在的系統不夠好、不穩定或太昂貴,而是因為我們的產業發展太快速了,我們在目前的系統環境下,無法如我們所期望的快速做出改變」。
艱難的系統變革
要更換支撐整間公司的核心系統絕非易事。商業系統、PLM 系統、製造系統,還有採購、物流和人力資源系統都需要考慮在內。尤其是管理產品生命週期的 PLM 系統,更是當中最難以改變的系統之一。
Altehed 說:「我們目前使用的系統早在 1970 年代就建立,它包含所有的產品資訊,但不包含我們未來推出產品與服務所需的所有功能。因此,我們正在實現一套適用於未來的標準系統」。
此外,他們還與許多其他系統整合,以點對點的方式與不同系統連接。
他補充道:「難處在於,我們當前擁有的 PLM 系統,與大約 500 個不同系統直接整合在一起」。
如今系統正被替換之中,這過程同時也創造了一個沒有與其他系統連接的全新架構。但是要成功地迅速啟用一套 IT 系統是極為困難的,更常見的作法是逐步實現。「例如,即使在斯洛伐克建立一間新工廠,你也不會只使用新系統,從頭開始營運一切事物」,Altehed 說道,「你或許會認為,我們應該利用全新未開發地區的機會來試驗新系統,但我們不想冒險使用太多未經考驗的技術。因此,我們會先採取舊有系統與全新解決方案的組合,而且新技術方案已在其他工廠進行過測試」。
雲端之旅完成
Volvo 汽車甚至在改變系統環境之前就已開始其雲端之旅 ─ 這是 Altehed 在 2019 年上任時正在進行的大型專案之一。「我們打算將資料搬出自家的資料中心,而我們也做到了」,他說道。「在不到一年的時間內,我們就完成雲端遷移,系統變更的環境有很大一部份都託管在雲端平台上。我們體驗到更高穩定性與安全性的好處,同時我們也觀察到,它簡化了我們面臨的系統置換工作」。
如今,Volvo 汽車大部份採用的是標準系統,與過去不同的是,我們的策略是盡可能地不去改變這些系統。
「我們以前也用過標準系統,但後來我們因應用戶提出的許多需求而調整了系統」,他補充道。「在某些情況下,標準系統被改變的程度,已導致我們無法發揮系統原本提供的優勢。因此,即使你在開發早期就考慮用戶的意見,重點也不是讓他們寫下產品需求,而是要充分了解他們應該如何運用標準系統,而非你過去習慣的工作方式。汽車公司應該測試系統的運用作式,這對於企業與數位組織裡的人員來說,是一個相當大的轉變。我們必須對數位產品的開發承擔更大責任,而不是充當汽車業務的內部供應商」。
減少敏捷開發方法
數位組織最近歷經的另一個改變,是開始放棄純粹的敏捷式方法。
Volvo 汽車數位化部門自 2018 年開始,依照 SAFe 框架,以產品為導向的模式進行敏捷開發。但是,即使敏捷方法具有巨大優勢,隨之而來的卻是對公司的不利條件。
透明度的提高,以及公司處理累積事項(backlog)的方式,的確提升了開發速度。但反過來,敏捷團隊缺乏明確的框架,導致其中一些人不知道確切的預期成果是什麼,而當某些人朝錯誤方向前進時,就會拖慢整體開發速度。
「我們並不是經由減少治理和控制來獲致成功的,而是透過認識到建立具有明確原則與指導方針的框架有多麼重要,這麼一來團隊就會知道該做什麼」,Altehed 說道。「我們看到,當團隊清楚知道自己能夠決定和不能決定的事情時,他們開始變得獨立自主且行動迅速」。
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他們改變的結果,舉例來說,不再有 Scrum Master 與版本發佈工程師(release train engineer)等角色,而專案經理角色(包括 project manager 和 program manager)則重新回歸。
Altehed 說:「所以,現在我們又恢復成比較傳統的工作方式,我們很多學習經驗,來自新科技公司提供的新技能,這些公司透過敏捷開發方法而成長與拓展規模,但如今幫助我們開發出更好、更務實的工作模式」。
Altehed 相信在許多產業領域,工作模式會由敏捷方法轉回到傳統方式。
「我們很早就採行敏捷方法,同時我們也很早就抽離敏捷開發,採用更為平衡的作法,我個人認為這很重要 ─ 那就是我們從經驗中學習,因應做出適當調整」,他如此說道。
打造開發人員愉快的工作環境
過去 10 年,Volvo 汽車由傳統汽車逐漸轉型成為軟體公司,如今它不僅在數位領域開展業務,而且與汽車產品建立起更緊密的連結。此外,他們選擇外包更多項目,這意味著雇用更多開發人員,同時可預見員工對於公司將有新的需求,即如何根據優質工作場所的標準來衡量公司內部文化,讓員工們有賓至如歸的感覺。
讓新進人員能夠順利上手,也是我們一直在努力的事情之一 ─ 確保員工從被雇用為開發人員的那一刻,到第一次存取程式碼之間,時間盡可能地短。接著就是讓員工可以快速、井然有序地存取工作上用到的各種工具。
「我們增加了許多工具,以符合開發人員溝通和撰寫程式的方式。」,Altehed 表示。「例如,除了基本的開發工具,Slack 通訊軟體在開發社群威力強大,能夠大幅促進協同合作與快速溝通,另外,開發人員也用 Teams 軟體與其他部門人員溝通合作」。
轉型為軟體公司,亦牽涉到建立不同類型的職涯發展道路,無論是成為經理人還是在軟體工程師一途持續專精。Altehed 見到在正在經歷重大轉型的公司與產業裡工作的明顯優勢。
他說:「汽車產業正在改變,對於數位解決方案的需求也在改變。這意味著,我們毋需證明系統環境轉變的合理性 ─ 這是不言自明的。對我們來說,重點在於公司內部的改變:勇於改變敏捷框架、投資於軟體能力發展,並創造出一個讓開發人員在像我們這樣的傳統公司裡也能持續成長的工作環境」。
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