美國摩根大通資訊長 Gill Haus 經驗談
這位銀行界高階主管將親自說明,他如何以不同方式來思考人才的培養,推動企業組織,為將來預做準備。
文/Dan Roberts‧譯/Frances
GillHaus 目前在美國摩根大通銀行(JPMorgan Chase)擔任消費者與社區銀行(Consumer & Community Banking, CCB)資訊長期間,負責監督 40 億美元的年度科技預算,並在全球管理超過 12,000 名技術人員。他還是 CCB 領導團隊和該公司全球科技領導團隊(GTL)的成員。
Haus 曾在 PayPal 和 AOL 等原生數位科技公司擔任過技術職務,後來又在 Capital One 等其他金融機構任職,一直展現出對技術的熱情。即使 Haus 目前已久任管理職,但他總是會抽出時間來跟上最新科技,並沉迷於他最喜歡的愛好:打電玩和擔任音樂 DJ。在最近的 Tech Whisperers 播客(podcast)節目中,Haus 談到了過去經歷如何塑造出他獨特的領導風格,他總是想著要如何重新建置軟體與交付實踐,以及如何透過敏捷原則來改善員工與客戶的體驗。
在節目播放之後,CIO 編輯部花了更多時間深入了解 Haus 所設想的領導力培育,為讀者們摘錄出有關摩根大通銀行培養下一代數位化主管的相關內容精華,並調整了內容長度與強化重點,方便讀者們更容易理解。
Dan Roberts(以下簡稱問):就現今的市場看來,IT 人員應當如何增加自己的競爭力,讓自己與眾不同?
Gill Haus(以下簡稱答):有一種做法,是「讓最明顯的問題優先得到關注(respectful squeaky wheel)」。每一間企業,都會有需要改進的地方。即使今天做的每件事都是正確的,明天也可能會有其他的方法來完成某項任務。重點是,在看到需要改善之處時,必須進一步推動變革。(編註:美國諺語 The squeaky wheel gets the grease,意謂著要對會嘎吱響的車輪先上油,表示要讓最明顯的問題優先得到關注。)
但當主管開始在企業內大刀闊斧推動這些變革時,周遭的人可能會討厭、忽視、且不願配合。接著可能發生緊張的情況,甚至嚴重到破壞到企業文化;但主管也可以考慮以正向積極的方式去推動。例如,主管可對員工們提出問題:我們要解決的是什麼問題?那些是我們沒有考慮到的?你更可以搭起提供協助的橋樑。推動改革的方式實際上對組織的影響更大,但它們往往需要每個人做更多的工作。只是消極地說 ─ 之前做那些沒有用,這並不能帶來幫助,也不能說服你的同事接受你的建議。
IT 人要讓自己與眾不同的另一種方式,是擁有成長和改進的熱情。 通常人們會自問,如果想要成為一名主管,推動自我成長時,應該怎麼做?這時有心改進的人就必須主動做一些事,以解決目前看到的問題,而不是傻傻等待別人提出問題才去解決。
問:那麼要如何鼓勵同仁們在事情發生之前,就預先提出可能發生的問題?
答:摩根大通銀行非常重視鼓勵員工提問,無論其所屬職階為何。主動提出問題,才能夠對症下藥。建立信任的確需要時間,但從長遠角度來看,這種信任會帶來回報。 所以,主管必須要讓員工很容易地提問,直說「我認為這裡有問題」;讓員工知道,提出問題會被相信、被了解。如果主管的回應是:「這是對的,我們明白了,接著就去處理這件事」;而且主管真的落實回應,那麼消息就會傳開。接著就會一直聽到員工提起,在公司裡有問題,就去找 Gill 或 Rohan(Rohan Amin 是 Chase 的產品長)。摩根大通銀行的員工們可以把問題告訴這兩位主管,因為他們會克服萬難幫助員工完成工作。重點在於,要讓員工看到主管做的比說的多。當主管實際兌現對員工的承諾時,這樣的積極作風就會在整個企業組織中蔓延開來。
我試圖在企業文化上培養的另一件事,是重視「體貼待人」的重要性。對於同仁提出問題,或是提出的各方面建議,都要記得說聲謝謝。像是當員工提出問題時,主管會讚賞他們的發現,告訴他們這樣是正確無誤的。也由於員工提出了問題,因此公司現在有了進步的機會,以及採取正確方式做事的可執行方案。
問:技術人才市場目前求才若渴。你要如何掌握人才,並確保有能力為未來發展預做準備?
答:摩根大通銀行花了很多時間,專注在職涯流動性(career mobility)的機會上。 這種概念是透過多元化視角來討論才能:人們會在那裡強化職場能力?是否有成長機會?主管應當如何將人才配置在能夠獲得對應正確技能的職位上?這些任務並不容易,但卻是令人真正自豪的工作。在很多時候,主管會因為員工在支援型任務上表現更佳,因此喜歡團隊中特定人員,不希望他們被調動到其他團隊。但對於這類優秀員工,正確做法應該是要讓他們輪調職務,這樣就可以在企業內獲得全方位歷練。因此,我們非常重視整個公司的職涯流動性,因為這會有助於推動企業人才成長,會幫助員工成為更全面性的技術專家。
團隊也做了很多提升技能的事情。目前團隊正對系統進行現代化改造,並隨時間逐漸讓現有的大型主機(mainframe)除役;但 IT 團隊並不會把大型主機相關員工拋下。從主管開始,公司將逐步重新培訓相關員工。有許多大型主機主管,目前正在努力成為現代化技術的專家。如果其中有人對技術感興趣並且有求知慾,公司都會加以培訓。這麼做的原因,是為了確保跟上公司對資源的需求,並讓員工能夠同步成長。如此做法,才能留住員工的心,公司才會有未來。重視新的技術是很棒沒錯,但也不能因此忽視目前所擁有的好工作和好系統。
問:請你談談,在培育人才和企業文化方面,你曾實施過一些產生重大影響的措施嗎?
答:摩根大通銀行內部有一個名為 PowerUp 的多日技術會議,由我們的全球技術組織主辦,為公司的 IT人員提供面對面的學習課程。內容側重於協助員工採用新工具、實做和工作方式的策略,以及結識其他人、建立關係,並接受從資料、機器學習到雲端的所有技術方面訓練。摩根大通銀行通常也會舉辦黑客松(hackathon)活動,讓技術人員有機會定期學習到新技術。這是一件影響重大的事情,說明了摩根大通銀行希望確保人才能夠繼續在內部成長。但真正的原因其實是,摩根大通銀行誠摯地希望員工能有機會,與公司一同打造出一個有趣的職涯。
摩根大通銀行有一個名為 Tech Connect 的培訓專案,該培訓專案讓那些對創新、科技和金融服務有熱情的人,透過為期數週的 Java 強化訓練,迅速啟發員工的職業生涯。
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另外銀行裡的全球技術人員,每年都會期待的另一項重大活動是「創新週」(Innovation Week),其中包括全球和當地分公司的主題演講以及實作練習、研討會和專家論壇等。 創新週讓技術人員有機會與公司最重要的創新主題專家互動,並透過全球黑客松合作開發,有助於公司發展出創新解決方案。
在招聘方面,摩根大通銀行雇用了大量的工程師,同時也清楚有許多優秀的「工程師」,並不是透過傳統應徵管道招募而來的。能找到這些優異人才的其中一種方法,即是透過新興人才軟體工程師計畫(Emerging Talent Software Engineer Program);該計畫適用於在決定開始投入 IT 技術職位之前,就曾在其他行業待過的人。該計畫透過同行與導師提供持續支持、專業發展機會、指定的計畫經理,以及與高階主管的接觸機會,為他們提供豐富的職場經歷。
這些都是吸引更多人才的好方式,該計畫也有助於幫助摩根大通銀行的現有人才。這些改變的任一部分,無論是參與 PowerUp 黑客松,或是指導某人才透過新興人才軟體工程師計畫就職,都意味著正在為其他人的職業發展做出改變。 這就是採取積極的方式,推動自我實現的預言。這種做法有助於改善就業趨勢,因為 IT 已變成一個從未見過的熱門就業市場。
問:要如何指導剛入門的主管,推動他們能夠更廣泛地接觸公司業務?
答:舉例來說,我和團隊每月都會進行一次業務查核,並邀請公司內來自各個層級的六到七名高績效員工;通常是邀請較初階的主管們共同參與所有的審查流程,可以看到整個檢討過程。主管們可逐步了解高階主管正在進行的討論,從目標、關鍵結果、指標,一直到人員招聘,以及相關簡報示範等。
團隊會要求初階主管們必須提前閱讀會議相關資料,然後提出問題。因為無論實力如何,想要對資深主管們提問,仍然是一件高難度的事情。這是一項需要時間來學習和磨練的技能,也會是他們在未來活動中需要的經驗。這將幫助他們成長,並在過程當中建立起自信心。
這麼做是為了鼓勵主動求知。在公司裡,就能體認到領導能力的邊界,也就是在當上高階主管之後,並不意味著就能夠知道所有的訊息。事實上,比起正在實際執行任務的人,主管知道的反而要少的多。所以這裡頭讓人覺得最大的收獲就是,這些員工都非常聰明,他們能從不同角度看待事物,所以更能夠協助主管們採取不同面向去多加思考。
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