Orchestrator-in-chief
資訊長對公司內發生的一切擁有獨特的洞見,而有些人正善用這種洞察力,來扮演更具策略性的角色。
文/Minda Zetlin·譯/陳薇真
現今的資訊長處於一個獨特的地位,可以審視整個組織中發生的一切、尋找機會、解決衝突、設定優先事項並幫助制定策略。換句話說,他們可以成為公司內實質意義上的協調長(Orchestrators-in-chief)。
Gartner CIO 研究團隊特聘研究副總裁 Irving Tyler 表示:「實際上,只有 CIO 和 CEO 才有這種觀點。CIO 擁有更深入的遠見,因為它體現在執行層面,而不僅僅是宏觀的策略視角。」
然而,從傳統的 CIO 轉變為協調長需要的不僅僅是遠見,還需要技巧、建立關係、對組織策略有深刻的理解,以及從一開始就參與制定策略的能力。此外,還需要願意擔當新的責任,甚至可能是新的職稱。想要擔任這一角色的資訊長必須願意主動發言,發表自己所看見的機會和威脅,即使是在高階主管會議上也是如此。
換句話說,這種職業提升不適合膽小的人。身為協調者的資訊長可以遠遠超出傳統資訊長所扮演的角色,為其組織創造價值。
Tyler 表示,在最近的 Gartner 研究中,來自各個業務部門的高階主管表示:「科技可能仍是實現新商業成果的最大因素」。因此,這些高階主管與組織內的 CIO 進行更多的一對一會議,這為業務線(LOB)領導者、企業和 CIO 本身創造了新的機會。
Tyler 說:「資訊長現在一一提供高階主管各種建議。這使他們能夠進一步增強對整個企業的了解。由於這些連結的力量,資訊長現在可以開始說:『哇,你正在嘗試的事情需要與供應鏈整合,或者我們需要與人力資源部門合作來研究我們的人才策略。』」
數位支付平台 One Inc. 資訊長 Elizabeth Hoemeke 表示:「我們有點像膠水。」她補充,所有部門都依賴 IT 來整合系統、提供資料、為客戶解決問題等等。 她說:「我們被要求提供東西或者做事情,所以我們坐在救生員的椅子上,看著所有不同的部門做所有這些不同的事情。與每個部門的關係都會產生互惠互利。」
資訊長如何利用這獨特的優勢來幫助制定組織策略?以下提供一些建議。
與高階管理人建立一對一的關係
由於 IT 以外的許多部門都在僱用自己的技術專業人員並採購自己的雲端軟體,Gartner 研究人員好奇的是,一些部門的領導者現在是否認為他們可以脫離 IT 的支援,但他們的研究顯示情況恰恰相反。
Tyler 說:「事實上,當我們與這些領導者交談時,他們說,他們成功的第一要素是與資訊長建立了非常穩固的合作夥伴關係。一個非常簡單的衡量標準是他們見面的頻率,他們與資訊長互動的頻率越高,他們越成功。」
安全公司 Ping Identity 資訊長 John Cannava 一就職就開始建立這些關係。他說:「當我們有新的領導者加入組織時,我們會主動協助。我們覺得我們比大多數職能部門處於更好的位置,能夠提供有關當前狀態的端到端視角。因此,我或我團隊中的某個人將幫助他們完成任務。 『這是我們現在的狀況,以下是我們計畫要做的一些事情,我們需要您的建議。』」
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他解釋說,當新來的高階主管試圖了解情況以及如何做好他的工作時,這些對話可以建立信任。他說:「我們正在幫助他們了解正在進行的其他計畫,以及他們需要了解的背景資訊。我真的很喜歡儘早建立關係,而不是在出現問題時才開始,這樣你就不必在混亂的情況中建立關係。」
除此之外,Cannava 和他的團隊每年審視藍圖兩次。他說:「我們與每位高階領導人合作,詢問『未來 6 到 12 個月的主要優先事項是什麼?』」IT 部門利用這些資訊為每個職能領域打造了前瞻性科技藍圖。然後,Cannava 和他的團隊蒐集所有這些資訊,並分享給整個執行團隊。他指出:「他們都可以掌握全局。透過這種方式,我們將自己置於協調者的位置,因為我們是提供資訊和討論平台的人,所以這裡也需要一點策略與技巧。」
幫助設定優先事項
一年初始,金融服務公司 TIAA 執行長要求每個業務部門和部門領導人說出他們的五個「大賭注」,也就是他們一年最重要的計畫。不用說,每位主管提到的每項計畫都包含大量科技成分。資訊和客戶服務長 Sastry Durvasula 說:「輪到我時,我已經有了前 35 項計畫,而非 5 項。」他表示,身為 IT 領域的領導者,他可能有自己所想做的大賭注,例如數位轉型或人工智慧,「但每個領導人的第一要務都與科技相關。」
因此,IT 部門必須做好它的職責。面對競爭的科技需求和有限的資源,資訊長必須先弄清楚如何才能實現最重要的業務目標。Durvasula 說:「這就是協調者需要發聲的地方,我們已經準備好分辨輕重緩急了。」
成為資訊交換中心
Ping Identity 資訊長 Cannava 表示,CIO 越能成為科技資源的中心,對企業來說越好。他認為這將分三個階段進行,具體取決於組織的成熟度。在第一階段,CIO 是目前科技專案的資訊交換中心,承擔傳統的內部顧問角色。
在第二階段,CIO 成為組織內的資料交換中心。他說:「在許多情況下,我們是資料集密鑰的管理者。我們能夠整合資料集,獲得商業計畫的洞見,並且有機會改善市場進入(Go-to-market)策略。因此,透過獲得商業計畫的洞見,我們能夠擴大我們的影響力。」
在第三階段,CIO 也成為新興科技的資訊交換中心。他說,若要真正釋放所有資料的潛力,則需要人工智慧。這給那些想要成為協調者的資訊長們提出了一些迫切的問題。Cannava 舉例說:「IT 需要主動選擇、實施與交付那些新興科技嗎?或者是,由 IT 制定標準,允許企業按照自己的步調採用人工智慧?我們該選擇現有平台的附加元件,還是購買專用工具或通用平台?這些都是我們現在需要做的艱難決定。」
保持透明並尋求幫助
Hoemeke 充分利用了這個方法,在商業併購後,她開始將 One Inc. 的所有系統整合到 Microsoft Azure 上,這是一個為期 18 個月的計畫專案。她說:「我必須讓整個組織都支持這個巨大轉變。」
她知道該公司的客戶(使用 One Inc. 進行支付處理的保險公司)將會受到影響,因為轉換需要按計畫暫停處理 24 小時。她說:「當你開始影響到客戶的產品(已整合至客戶的核心系統)時,他們就會變得緊張。」儘管該公司數度向客戶發送了通知,提醒他們遷移和即將到來的中斷,但並非所有客戶都明白他們會受到的直接影響。
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Hoemeke 希望盡可能透明,而不是讓人們陷入難以理解的技術細節。因此,她向業務同事尋求協助。她說: 「我成功地與客戶團隊合作。我們發現大約 10 或 12 名客戶特別不安,因此每兩小時進行一次溝通,持續了 21 個小時。」行銷部門與 IT 部門合作設計了此溝通計畫,交付團隊將訊息發送給客戶。
最終的結果非常成功,幾乎沒有出現任何問題,也沒有憤怒的客戶。她說:「這一切都與規劃有關,並讓利益相關者參與其中。 即使你不認為某人是利益相關者,也要將他們納入其中。除此之外,好好溝通。科技人員傾向於有點傲慢,你知道的:『這是技術工作,我不需要任何人,也不需要任何幫助。』但歸根結底,我們確實需要很多的幫助。」
考慮變更職位
這聽起來可能很極端,但它可能會有所幫助,特別是對於那些希望從更傳統的 IT 角色中跳脫並發展的 CIO。針對資訊長如何成為公司科技策略的協調者,數位服務公司 West Monroe Partners 諮詢和轉型管理合夥人 Marc Tanowitz 表示,在大型企業中,這一角色通常由轉型辦公室擔任,其領導者通常是從外部聘僱的轉型長或者數位長。
那麼資訊長呢? Tanowitz 說:「在最低限度上,他們負責打造必須遵守的業務和技術架構,以便在企業數位轉型時,他們可以獲得數位轉型的好處,也就是可以使用和分析連線資料。」他補充說,雖然資訊長可能非常適合協調後台和中台職能,但在前台職能方面,他們需要行銷的大量幫助和資源。 他說:「我認為資訊長通常不太了解市場動態。」
門窗製造商 Marvin 數位長 Rick Johnson 表示:「我認為數位世界已經為未來的可能性和科技產生影響,並開闢了更廣闊的視野。」約在 2022 年加入 Marvin 之前,Johnson 是包裝公司 Sonoco 的資訊長。他說,數位長的頭銜確實有影響,並解釋說「數位」這個詞已經與「轉型」如影相隨。
他表示:「數位長的角色為影響和領導轉型工作提供了更大的權限,不只是作為實現轉型的副手,而是在實質層面上塑造了轉型的方向。」
不要迴避挑戰
那麼,該在計畫的哪個階段邀請 CIO 或 IT 加入討論?Cannava 說:「如果他們在最後才邀請 IT 並且已經選擇了產品,那麼 IT 在他們心目中就是一種非常策略性的資源。如果他們在考慮改進流程或增加營收的時刻就邀請我加入,那麼我就贏了。這代表他們信任我的商業頭腦,並且了解我們是整個企業的推動者。」
為了實現這一目標,資訊長必須做好走出陰影的準備。Tyler 說:「資訊長們在這些溝通中取得成功的真正關鍵是,不要只是出現並說:『這是每個人正在執行的工作清單。』而是出現並說:『這是我們的現況,我認為我們現在應該做的事情如下。」
Tyler 舉例說,如果行銷部門正在努力提高客戶保留率,而營運團隊正在努力縮短週期時間,那麼這兩項工作是相關的。他們可能會從聯合計畫中受益,而資訊長可以透過指出這個機會來增加價值。他說:「但資訊長必須積極主動。」
他補充:「你必須抓住機會,對吧?這些都是高風險的事情。你現在是高階管理人,直接向執行長報告。你不能膽怯地等待執行長的詢問,你必須走上前去,證明你有一些想法可以提出來分享。」
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