資訊長和技術長角色之間的界限越來越模糊。以下是這些角色的傳統差異化方式、它們的融合方式以及它們如何共同創造業務價值。
文/Bob Violino‧譯/Christy Lee
公司資深高階主管中的大多數角色和職責都相當明確並且清楚的定義著:例如,財務長(CFO)負責所有的財務營運;營運長(COO)監督著日常營運; 執行長(CEO) 則管理著整個企業。然而,對於資訊長和技術長,這些角色和職責有時會變得模糊。雖然現今科技的發展以及企業如何使用這些科技變化快速,這一事實卻無助於解決這個問題。儘管如此,許多企業同時擁有資訊長和技術長,為了最大限度地發揮科技效益,這兩者協調工作非常重要。
資訊長與技術長:定義科技主管的角色
資訊長和技術長的日常職責可能會有重疊,具體取決於企業及其結構。但在大多數情況下,資訊長負責監督內部的 IT 以及其業務的戰略價值,而技術長則掌握最新穎的科技並且制定政策和步驟,利用科技來改善向客戶提供的產品和服務。
NASA 噴氣推進實驗室研發中心的 IT 總顧問詹姆斯· 裏納爾迪(James Rinaldi)表示,「我認為資訊長的角色更為重要,尤其是在協調 IT 和業務戰略方面。」 「資訊長整體的職責是負責自動化、流程現代化和資料架構。技術長的角色在評估新興科技以及其在公司中的採用方面最為有效。技術長也會評估趨勢,並與其他人的做法進行比較。」
技術長通常專注於「為企業的客戶和合作夥伴創造卓越的體驗和產品,」維沙爾·古普塔(Vishal Gupta)說,他同時擔任印表機和成像產品製造商—利盟(Lexmark)的技術長和資訊長以及連接科技的資深副總裁。
「要做到這一點,他們需要與銷售團隊有效合作,讓他們接觸戰略客戶和合作夥伴,然後與這些客戶和合作夥伴合作,為明日創造革新,」古普塔(Vishal Gupta)說。「對於技術長來說,典型的一天是與四個主要利益相關者合作:行銷和銷售、客戶和合作夥伴、科技團隊和外部的生態系統。」
除了這些利益相關者之外,技術長還需要幫助他們的企業建構「創新的路線圖,以改造他們的企業,因此他們還需要與不同業務領域的資深主管以及其董事會合作,並與行業內的技術長和關鍵供應商建立戰略合作夥伴關係,」古普塔(Vishal Gupta)說。
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另一方面,資訊長們(CIOs)「專注於今日發生的事情,並為他們的員工提供體驗和自動化,」古普塔(Vishal Gupta)說。「這兩個角色都需要對科技以及如何使用它為企業創造理想的結果有深入的了解,而且都需要對其利益相關者的體驗負責。他們的角色還可以重疊,因為他們都需具有科技才能,他們也都需具有設計思維等能力來創造出色的體驗。」
羅致恆富(Robert Half)國際獵頭公司的資深董事總經理 Ash Athawale 表示:「在業務方面,資訊長通常傾向更內部,而技術長則更針對科技、架構、工程和產品。」「資訊長將設定願景,並與技術長合作以實現該願景。他們的重疊之處在於策略和產品領域,以及客戶交付成果。」Athawale 說,在許多企業中,當資訊長覺得團隊中需要配備一名科技專家時,他們就會尋找技術長。根據美國勞工統計局(BLS)的資料,在同時擁有資訊長和技術長的企業中,技術長通常擁有更多的科技知識和專業技能。美國勞工統計局(BLS)表示,當一家公司沒有資訊長時,由技術長決定整體科技戰略。「從某種意義上來說,資訊長在很大的程度上取決於營運領導能力,」全球 CTO 論壇(一個獨立的全球科技專業人士組織)的主席 Ozgur Aksakal 表示,「企業中與資訊長最接近的人是營運長(COO)。他們的目標是有效地營運公司。」
另一方面,「技術長的角色更多的是為企業創造收入,」Aksakal 說。「您對技術長 的期望是發展競爭優勢,使您在市場中脫穎而出。您不會將技術長視為成本中心。它是一個利潤中心。技術長與產品開發、市場行銷、工程設計和銷售合作,進而使公司茁壯成長。」技術長可以在金融科技(FinTech)、保險科技(InsurTech)、法律科技(LegalTech)等細分市場蓬勃發展,這些細分市場的重點主要是開發工具以加強這些領域的營運。Aksakal 說:「所有這些領域,比如金融科技(FinTech),都是透過擴展科技來創造革新和產品,」「看看任何行業中最具顛覆性的公司。它們都是由科技驅動的。當你想到負責這項技術的人時,你就會想到技術長。」
增強資訊長和技術長角色之間的協同效應
人才管理諮詢公司光輝國際(Korn Ferry)北美科技官員事務所常務董事克雷格·史蒂芬森(Craig Stephenson)表示,現今資訊長和技術長的頭銜比以往任何時候都更具互換性。
史蒂芬森(Craig Stephenson)表示:「當公司透過了職稱的變更來傳達其內部的轉型變革,我們觀察到了一些情況。」「在某些情況下,技術長可能仍然專注於基礎設施,而在其他情況下,我們也觀察到技術長在科技項能這方面成為更具策略性的領導者。若要更加複雜和混淆,我們現在甚至觀察到有數位長(chief digital officer)或數位技術長(chief digital technology officer)的職銜。」
古普塔(Vishal Gupta)表示,資訊長和技術長的關係在過去幾年內變得更加協調。「因此,就像我目前在利盟(Lexmark)的角色一樣,更常見到的是 CITOs—同時擔任這兩種角色的人,」他說。為了在整個公司內創造一個新的資訊透明度水準,利盟(Lexmark)發現將其 IT 和軟體研發團隊合併到一個領導之下是有幫助的,這就是為什麼它將這些角色結合在一起,他說。
「我們希望創造一套共享的功能,例如設計思考和資料科學,因此雲端平台可以同時利用這兩項功能來加速成果,」古普塔(Vishal Gupta)說。
古普塔(Vishal Gupta)說,數位轉型也有助於這些角色的融合,因為公司通常無法在內部利用物聯網 (IoT)、雲端(cloud)和人工智慧 (AI) 等技術推出新的解決方案,以致於無法了解這些創新科技的營運方式以及它們所能帶來的好處和挑戰。
古普塔(Vishal Gupta)表示,「與技術長一樣,資訊長現在必須不斷審視下一步的工作,以使他們的企業保持彈性,應對未來可能帶來的任何挑戰。
資訊長與技術長的合作
專家們一致認為,資訊長和技術長應在任何可能的情況下共同努力,提高企業的科技優勢到最大限度。 軟體公司 Nutanix 的資訊長溫迪·菲佛(Wendy Pfeiffer)表示,這些資深主管「透過了解他們的差異並平衡他們的優勢,才可以達到最佳合作」。
菲佛(Wendy Pfeiffer)說,技術長是科技工程師—他們使用科技來創造產品和能力。「他們是建設者,當團隊成員富有成效且不受限制時,他們的團隊營運的最好。資訊長是營運工程師—他們使用科技來提供業務服務並提高員工的生產力。他們是營運員,而且當團隊成員高效率且有效能時,他們的團隊才能發揮最佳效果。資訊長和技術長因為有著員工生產力的這一共同目標,所以可以聯繫和合作,同時個別也有自己獨特的優點,透過卓越的產品和卓越的系統,一起為共同的企業業務使命努力。」
企業可以採用一些措施在其資訊長和技術長之間建立牢固的關係。其中之一是保持溝通通路的暢通。「要想取得成功,資訊長、技術長及其團隊必須定期開會,以建立信任並深入地了解對方所希望實現的目標,」古普塔(Vishal Gupta)說。「擁有開放、透明的溝通模式或舉行交鋒座談會將有助於兩個組織建立更多的同理心和合作意願。」
李納爾迪(Rinaldi)表示,這兩個角色之間的關係已經演變為一種相互信任的關係,資訊長可以信賴技術長會將技術機會與資訊長的計畫保持一致,他認為這些資深主管應該經常比較基準並查看趨勢,以了解什麼對公司最有效益。
「如果技術長具有出色的溝通技巧,那麼 IT 的創新努力就會得到加強,」李納爾迪(Rinaldi)說。「通常,技術長可以開發原型並與業務部門合作,為業務研發新的策略。這有助於讓整個IT 部門保持相關性。」
另一個好的做法是盡可能的分享知識。「如果您的企業面臨特定的挑戰,例如擴展一個特定的專案,那麼您的 [內部] 客戶很有可能也會面臨挑戰,」古普塔(Vishal Gupta)說。「透過結合您的知識並共同解決問題,兩個團隊更有可能受益。在利盟(Lexmark),我們在雲端和人工智慧等領域為這兩個團隊匯集了我們的技術學習路徑。」
為避免爭奪地盤,IT 和技術長團隊應致力於尋找共同點。
古普塔(Vishal Gupta)說:「鑑於各自的角色,企業的每個部分都會有不同的應對挑戰的方式,這是很自然的。」「但總是有一些辦法來幫助雙方達成協議。」
例如,利盟(Lexmark)致力於打破數據孤島,並透過創建通用資料湖泊使企業中的每個人都可以獲取資料。「因此,我們將讓資料為我們的決策提供訊息,這有助於最大限度地減少衝突並建立對這些方法的相互信任,」古普塔(Vishal Gupta)說。「另一個共同點可能是招聘和培養技術人才。我們最近在 IT 團隊中利用了由科技團隊建立的大學招聘關係。」李納爾迪(Rinaldi)說,兩位資深主管都應該致力於透過對 IT 決策和技術投資進行良好治理來消除摩擦點。「資訊長和技術長不應該是一種競爭關係,而是一種可以作為夥伴關係而相互受益,」他說。
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