無論是為生存為之的創新、還是為疫情大流行後的復甦預做規劃，資訊長都可以找出成熟到足以挑戰現狀、消除障礙，並做出改變的方法。
文／Stacy Collett 譯／黃貝玲
過去五年來，美國威斯康辛州馬凱特大學(Marquette University)的教職人員及行政人員針對如何線上進行教學有過許多嚴肅的對話。馬凱特大學多年來一直在提供一些線上學習的機會，但是進展速度充其量是漸進的。他們感到遺憾的是，這類重大任務需要投入數年才能達到大規模的施行。
然而，一場迅速爆發的疫情克服了一切阻撓。學校在一週內便決定讓整間大學從主要以提供講座為基礎的面對面學習，一夜之間轉為虛擬教育。
「技術已經存在那兒了，但是沒人願意克服存在那裡的障礙，」馬凱特大學駐校創新者（innovator-in-residence）Chuck Swoboda表示，他同時擔任過2017年之前的大學董事會成員。他表示，一開始可能並不完美，但是「因為唯一的替代方案是取消所有課程──並暫時停止學校運作──大學將做出最後決定。最終，他們將在未來兩個月之內取得比十年來更大的進展。」
Swoboda表示，一場危機會引發無數的問題，更別提許多恐懼與不確定性了，但是危機也可以消除通常屬於事業一環的界線，並允許創新發生。
史上有許多案例可循。在大蕭條（Great Depression）時期，通用汽車（GM）及克萊斯勒汽車（Chrysler）倖存下來，這要歸功於他們了解如何適應他們面對的新現實，以及他們尋找優勢的能力。例如，通用汽車將生產從高階品牌轉移至它量產的折扣品牌雪佛蘭（Chevrolet），積極進軍低價汽車市場。該公司還在不同品牌上使用相同的引擎與零件，以進一步減少庫存並創造彈性的生產能力。
遠距醫療（telemedicine）是另一個例子。冠狀病毒大流行正將遠距醫療推向主流，測試它滿足不斷增長的需求，以及推動飛快創新的能力。
在疫情爆發前，由於政府法規及患者與公司興趣缺缺，致使遠距醫療一直難以紮根。現在，醫院、診所及醫療小組正爭先恐後地與遠距醫療公司及技術提供業者聯繫，想要建立起線上醫療會診並大規模部署。
並非所有組織目前都在為了生存而創新，但是許多資訊長可以善加利用現狀來改變組織的創新思維。
《Future Shaper: How Leaders Can Take Charge in an Uncertain World》一書的作者及領導力顧問Niamh O’Keeffe表示，不過才幾個月前，多數組織都還處於危機的第一階段，剛在學習如何在形勢迅速發展的情況下領導。第二階段包括學習領導者正犯下的錯誤，並試圖糾正之。她表示，我們現在進入第三階段，「某些領域可能有機會重新改寫一些規則。當這一切都結束之後，『下一個常態』將是什麼？」
Swoboda表示，危機最大的作用是，「它允許無視現狀，並做點什麼更好的，」資訊長們可以藉由危機創造的這些創新加速器找到一線希望。
一、物盡其用新的風險報酬動態
一般而言，資訊長是不會願意嘗試任何未經充分審查過的事物。但是Swoboda表示，身陷危機當中，舊方法是行不通的。當除了倒閉別無它法時，組織只能置之死地而後生。「因此，當你改變風險報酬動態時，他們再也不害怕失敗，因為既有制度已經顯露敗象了，」他表示。
在馬凱特大學的例子中，把課堂搬至線上並建立虛擬教室這件事，確實存在真實且合理的考量。「轉為所有線上課程是一項充滿風險的重大任務，但是這場危機顯示，當人們在沒有其它選擇的情況下，可以在短時間內處理量大得驚人的變化，」Swoboda表示，他目前擔任Cape Point Advisors的總裁。「大學的每個人都付出令人難以置信的努力。」
位於明尼阿波利斯（Minneapolis，美國明尼蘇達州最大的城市）的抵押服務公司NorthMarq的資訊長 Dan Ritch 面對突如其來的疫情，不得不讓500名員工透過僅為165位遠端用戶而建立的基礎架構在家中工作。在三週內，該公司投入15萬美元讓核心基礎架構就定位，擴展Citrix環境，增加新的 Citrix VPN 環境，並為遠端用戶購買50多台筆記型電腦，這資本投資金額一般是18個月以上的專案才會有的。
「從資訊長的角度，向營運長推銷一套會影響顧客的主要業務系統，而不是沒有人看得到的後台辦公室基礎架構，是容易多了」Ritch表示，「但是，我們已經能夠在基礎設施投資注入急迫感，以實現我們的『在家工作』指令。」
Swoboda表示，資訊長還應該接受快捷專案一開始並不會那麼順利運作的想法。但是在危急的情況下，「人們不會期望它是完美的，」他補充。
二、一週或一個月一次的創新週期
面對如此疫情大流行的諸多不確定性，企業前景正快速產生變化。《The Experimental Leader: Be a New Kind of Boss to Cultivate an Organization of Innovators》一書的作者Melanie Parish表示，時時檢視當下有什麼地方可以改進，這一點很重要，或許是採每週一次的反覆短循環。Parish同時與「財富全球500大」的企業合作擔任其領導力教練。「與團隊一起採取敏捷方法──少用原型，不是當下投入大筆預算，而是他們如今可以如何不花半毛錢便做點什麼來改善明天的情況。然後，找出我們如何才能讓那短循環反覆發生。」
短循環創新還有一種雙重作用，它可以在紛紛擾擾的時期給不安的員工有意義的工作。「那是你現在可以為團隊提供的最好事物，」她表示。
三、心無旁騖聚焦一個目標
資訊長平時日日得持續不斷協調相互衝突的優先要務事項，但是值此同時，他們有機會在不需感到抱歉的情況下重新調整優先要務。「危機讓你有很好的能力可以重新聚焦資源，」Swoboda表示。「如果你可以讓你的IT部門更加聚焦在一項任務上，那麼完成它的機會就更大。」
四、決策分權制各地小組或區域IT領導人
O’Keeffe表示，領導人常常誤以為存在著一套危機因應法則，而且他們可以控制局勢，但是實際上，危機需要的是「當下領導的能力」這類技能。
「指派某人擔任關鍵回應協調員，然後將創新及決策權下放至各地小組或區域領導人，」O’Keeffe表示。「他們更加了解自己所處社區。資訊長及執行長可以根據情況的變化重新擬定新的目標，而將決策權委派給能夠做出更快反應的人。」
五、思考策略性意圖，而非策略性計畫
身處危機之際，創新的策略性計畫顯得為期過長了。Parish表示，策略性意圖在壓力下效果最佳。「擬定一套時間表，並幫助人們了解你前進的方向，而不是嘗試規劃之。」否則，一旦發生什麼變化，計畫可能會分崩離析。「給人們空間放手做他們該做的事。」
六、過度溝通
O’Keeffe表示，危機期間溝通創新的進展往往要比平常頻繁。「即使你不覺得有什麼新鮮事，每天回報一下情況也是不錯的。如果您取消預計的報告時程，可能會令人們感到相當不安。因此，即使沒有什麼要報告的，也要如期報告。」
NorthMarq的執行長會每週更新資訊，為組織定下基調，而IT部門每週一次的更新也會納入相關訊息，必要的話，也進行規模較小的小組會議。一週結束時，公司會舉辦社交距離社交視頻會議，員工可以自行攜帶飲料，加上輕鬆的心情來參加。「我認為我們的合作……展現我們的文化及對團隊成員的尊重，」Ritch表示。
Swoboda期待，從現在起的數月或數年，當「下一個常態」建立起之後，在這場危機期間所獲得的創新，將會對組織產生長久的影響。「我們將看到我們會以比過去更快的速度採行新的技術實務，」他表示。
「資訊長，這是你們放手一搏的時刻，」Swoboda表示。「嘗試將技術或新的流程方法導往存在組織障礙的地方。這是改變組織及人員動態，好鼓勵他們接受新事物的時刻。」
