期望在你的資訊長職涯中更上層樓?IT 領導人和高階主管顧問概述可以採用哪些關鍵策略來贏得更突出、更有影響力的角色。
文/Mary K. Pratt‧譯/林麗冠
在 COVID-19(新冠肺炎)危機期間,許多資訊長挺身站在領導的前線,他們加速了組織的數位轉型,以便在疫情及其經濟影響下繼續生存。
但並非所有 IT 領導人都獲得那種顯著地位。有些人仍然卡在接單者的角色,在這種角色中,他們支持公司的措施並落實其策略議程,但並未推動太多的實際變革,即使有也是少之又少。
根據資深 IT 主管和高階主管顧問,資訊長有多種方法可以將自己及其角色從接單者轉變為變革者。以下提出六項策略,供想要在領導組織轉型中扮演更顯著角色的資訊長參考。
1. 不要等別人要求
Bryan M. Sastokas 是洛杉磯郡大都會交通運輸局的資訊長,他正在尋找棘手部分、痛點和問題,以及關於如何提升表現的點子 ─ 所以他設立計畫以便向想要分享個人想法的人們收集想法。
Sastokas 表示,這種方法有助於他及早識別那些需要關注的領域,深入研究潛在問題,制定改進的策略(無論那意味著新技術、流程變更或是兩者兼具),然後倡導那些計畫。
他補充說,比起等待同事向他提出要求以便實施供應商推銷的軟體,這種方法更能有效推動變革。
「我們的目標不是實施技術,而是透過應用技術來改變組織。我們實際上提倡使用我們的工具集來進行變革,」Sastokas 補充說。「你必須是倡導者,不能在邊緣地帶敷衍了事。你必須全力以赴,向機構展現你是如何進行業務變革。」
2. 更深入研究業務
資訊長們多年來一直聽別人說,他們需要了解業務,但 PwC 公司的美國雲端創新和工程領導人 William Perry 表示,如果資訊長想成為變革的媒介,就必須深入研究業務。
「他們必須深入了解客戶、與他們合作的高階主管,以及他們為何會採用現在的方式計畫、他們如何編列預算、他們想像的計畫以及這些計畫的影響、部門負責人的目標、監管問題、財務問題,」Perry 說。「進行『變成變革媒介』這種轉變的資訊長需要花費許多時間,才能夠徹底了解業務營運。但這有助於他們從『告訴我們你需要什麼』轉換到協作角色。在這種角色上,他們開始協作,以真正了解他們用技術推動的必要性。」
他補充說:「重點不再是,『我如何支援業務?』並且回應要求,表示『我們會為你提供你需要的項目。』相反地,資訊長正在與業務領導人共同創造未來。」
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Perry 承認,這種方法需要長期投資於一對一會議,聆聽的會議中要包含帶有證明價值的問題,並要求參與以往並未讓資訊長或 IT 加入的會議和對話。
Perry 指出,有位客戶是一家大型非營利醫療保健系統的資訊長,該系統正在進行一項多年的現代化和轉型計畫,他花了幾個月向他的高階主管同事學習了解市場動態、醫療保健產業以及他們對自己組織的願景。「他特意當個學生學習,」Perry 說。
大約六個月後,這位資訊長提出計畫想要加速轉型、增加其他價值領域和降低風險。他說服同事重新制定策略計畫,透過闡明新的財務規劃系統對整個組織的正向影響,來推動這個系統的實施。「他將其他人尚未看到的點連接起來,並且能夠更快速提高利潤,」Perry 說。
3. 做好準備在必要時轉向
有能力改變自家組織的資訊長首先必須證明自己的能力。
「這是關於在最需要轉向的時候可以轉向,」費城地區 Delaware Valley Community Health 的資訊長 Isaiah Nathaniel 說。該公司在2021年得到醫療資訊暨管理系統協會(HIMSS)頒發的健康變革者獎。
Nathaniel 已經測試了轉向力在實務上發揮的成效。
由於疫情,2020年3月Delaware Valley Community Health 高階主管禁止所有九個營運點的面對面活動,之後該公司必須立即實施遠程醫療功能。Nathaniel 及其團隊在下一個工作日時讓擬好的原型開始運作。然後,他們在接下來三個月擴充和改進一個超融合網路,部署硬體,並實施了一個新的接收管理系統,使患者能夠線上填寫文件和付款。Nathaniel 也在保險計費系統中增加人工智慧和自動化功能,以加快付款周轉時間並降低理賠申請被拒絕的比率。
Nathaniel 承認,轉向的能力需要個人和團隊的敏捷性 ─ 改變路線並朝著新方向快速前進的意願。
但他也表示,轉向的能力並不僅僅取決於具有可塑性的個性。相反地,它大多源於消息靈通和策略性。
他補充說,他們公司就是這種情況。2019年,他制定了一個預期遠距醫療服務需求的五年計畫,因此他知道需要哪些技術和流程變革。這種深謀遠慮使他能夠在需求變得意外緊急時迅速行動。他將其比做某個明星看似一夕成名,實際上是經過多年的歷練。
4. 展示大方向
Gartner 研究副總裁 Christie Struckman 表示,相較於對技術要求做出反應,尋求實現本身願景的資訊長必須知道如何推銷他們的構想。
「資訊長面臨的最大挑戰是,讓員工了解他們為企業引導的變革,」Struckman 說。
資訊長要做到這一點,首先必須將變革與企業策略連結起來。「從客戶/市民的需求開始著手,並展現這種連結。員工想要改變,他們只是想知道,他們將以不同方式進行的事情很重要,」Struckman 解釋說。
接下來,要說明在整個企業變革的重要性和如何安排。「員工很難理解攸關任務的優先事項,以及如何平衡那些優先事項與個人任務的運作部分,」Struckman 表示,並補充說,忽視所需的文化轉變,是想要擔任變革媒介的資訊長所擔當不起的。
「我們使用諸如以下的措辭,『我們需要加強協作、更加創新、更具生產力、更以客戶為中心』等。大多數員工認為他們已經那樣做了,」她說。「資訊長需要使用『從…到…』語句來解釋行為改變的過程,因為理解是在『從』和『到』之間的差異中發生。」
Struckman 舉了一個恰當的例子,她指出有位資訊長成功地將公司轉移到敏捷軟體開發,這需要企業與 IT 密切合作以提供新技術促成的產品和服務。在過程中,該資訊長「展示了淨推薦值(Net Promoter Scores,NPS)和持續下降的留客率之間的連結,以及針對客戶需求更快速開發客製化解決方案為何是提高留客率策略的一部分。」
5. 開發具有策略性而非被動性的系統
Mike Vance 過去同意在幾家公司擔任資訊長,因為這些公司知道,接單者角色是他必須扭轉的。他的做法是,研究這些公司的五年策略計畫,並深入了解每個功能部門領域。
「我知道行銷部門從事的工作內容以及面臨的挑戰,這適用於人力資源,也適用於財務,」現任諮詢公司 Resultant 技術服務副總裁的資深資訊長 Vance 表示。
這種方法使他能夠讓他的 IT 策略與業務需求和目標保持一致 ─ 這是高階主管顧問和管理顧問一致向尋求加強影響力的資訊長推薦的關鍵部分之一。
然而,Vance 並沒有就此止步。他增加了業務關係分析師與業務部門合作,藉此確保 IT 能夠了解問題並盡早參與業務規劃會議。他成立業務諮詢委員會,與業務部門協作,以確定計畫的優先順序,並識別能使多個部門或業務流程受益的技術。
他說,要讓 IT 持續聚焦於策略計畫並賦予技術部門推動轉型技術的能力,上述步驟是關鍵。同時,這個系統可以避免資訊長和技術團隊在因應突然的請求時猝不及防。
「這有助於 IT 與部門合作確定事項的優先順序以完成工作,因為如果未採取這種做法,人們會在走廊上把你攔下,向你主張一些興趣專案,然後你的優先事項就會一直變來變去,」他說。「它也為做這項工作的人提供一定程度的掩護,因為他們知道自己實際上必須做什麼。」
6. 提供較好的選擇
Cedibus 執行長、Allstate Insurance 前資深副總裁兼集團資訊長 Patricia Coffey 表示,能夠推動變革的資訊長,也善於向同事展示比他們要求 IT 實施的提案更好的替代方案。
「對現狀不滿的心理,若遇到適當的未來願景,就會發生改變,」Coffey 說。「資訊長處於一個獨特的位置,需要描繪出關於現在的真實情況和未來可能發生的情況。然而,成功的變革型領導人除了業務和技術能力之外,還要具備的技能是了解如何領導這個組織的變革。」
Coffey 建議,希望採用這種方法的資訊長要先建立自己的可信度。她說,「獲得成果、建立關係、展現業務知識」,並藉由從關鍵合作夥伴和思想領袖那裡激發構想,來測試組織是否為變革做好準備。
然後開始改變,並建立力量來完成變革。
「找到最有可能促成成功變革的關鍵問題、領域或人,並實施變革。與最大的支持者和最大的反對者連結,讓具有影響力的人和受尊敬的專家加入,」Coffey 表示,他也擔任森林湖研究生管理學院(Lake Forest Graduate School of Management)的兼職教師。
Coffey 說,她在以前任職的組織中擔任資訊長時採用這種方法,在該組織中,「IT 被視為供應商」。例如,她拒絕了更換老舊系統的提案,轉而將新技術的需求視為實現轉型變革的機會。
「我們花時間了解該地區及其客戶面臨的問題,然後提出一個具有正投資報酬並創造多種收益和機會的解決方案。我堅持,讓業務區負責提案,以確保該提案滿足他們的需求。我也要求所有參與該計畫的人擁有完全一致的目標,包括技術交付和業務利益,」她解釋說。
「最終,業務區獲得比以前更多和更及時的資訊,縮短了周期,」她說。「該平台為他們提供新的商機,並讓他們為未來的更多變革做好準備。IT 團隊獲得一個現代平台,這個平台讓團隊成員能夠建立可行銷的技能,並將精力集中在創造價值上。此外,在整個過程中,合併的業務/IT 團隊學到很多對彼此領域的認識,並成為一支獲得變革和成果的統一力量。」
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