Amrut Urkude 博士在他的公司被印度最大的私營公司 Reliance Industries Limited(RIL)收購之後,接任 Reliance Polyester 資訊長。他討論 IT 主管從小公司轉職到大型、跨國企業可能遇到的困難,以及如何克服的心得。
文/Yashvendra Singh‧譯/高忠義
對 IT 主管來說,併購案無疑地會帶來複雜的挑戰。IT 系統與資源必須有合理化的配置與整合,而時常也必須協調不同的文化以整合團隊確保未來獲得成功。
但是在這些高知名度的企業中工作也可能帶來職涯發展的機會。
全球最大的聚酯纖維製造商 ─ 印度 Reliance Group 的子公司 Reliance Polyester 在 2023 年3月完成對聚酯纖維企業 Shubhalakshmi Polyesters Ltd(SPL)的收購後,SPL 的資訊長 Amrut Urkude 博士接任 Reliance Polyester 資訊長的職位。現在,Urkude 博士適才適任。他必須提升 Shubhalakshmi Polyesters 的科技以跟上 Reliance Polyester,藉此整合兩家公司的 IT 基礎架構。
在採訪的坦率交談中,Urkude 博士討論他從小公司轉職到大型跨國企業過程中遭遇的各種挑戰,以及他到目前為止的應對方法。
CIO 雜誌問:SPL 的年度總產能是 252,000 噸聚合物產品,相較下 Reliance Polymers 的產能是每年 2,500 萬噸。身為 IT 主管,你會被這種企業規模與複雜度的巨大差異嚇到嗎?
Urkude 答:從創辦人帶領的企業轉換到全世界最大的集團企業之一,這肯定是很大的挑戰。
然而,我並未被嚇到,因為我也從第一天開始就親自投入併購案的盡職調查。我不只與 Reliance Group 的 IT 主管定期互動,也與 Reliance Group 其他業務團隊互動,例如供應鏈管理,人資、會計與財務、策略以及併購小組。這讓我熟悉了 Reliance 的工作風格與報告架構,讓我更容易適應他們的文化,並在短期內與 Reliance 團隊協調一致。
問:兩家公司的 IT 基礎架構有多麼不同?你計畫如何加以整合?
答:Reliance 在科技方面超前 SPL 許多,包括在聯網、備援、安全與自動化等領域。SPL 只在 ERP 方面領先。SPL 已採行了 SAP S4/HANA,而 Reliance 仍使用舊版的 ECC。
Reliance 的 IT 不僅更先進,而且也更有組織。它可分為三個支柱,業務 IT、製造 IT 與中央 IT。在這三個支柱,各有不同的分區聚焦在特定的科技領域,例如聯網、安全與應用程式。
併購程序到了三月才完成。為了整合 SPL 與 Reliance 的 IT,我們需要遵循某些規範與標準。我們已經為那樣的目標編好預算,目前正在核決程序中。只要獲得核准,我們就啟動工作。
SPL 基礎架構升級的起點會在它的連結能力。我們會利用 Jio 的 MPLS 以提升連結能力。目標是在 2023 年 9 月整合兩家公司的基礎架構。
在 Reliance 的三個IT 支柱中,在最近兩個月我與製造 IT 以及業務 IT 已有互動,並希望在 MPLS 連線就緒之後也有機會與中央 IT 接觸。對我來說這會是全新的體驗。
問:那麼,你如何了解並掌握 Reliance 部署的先進 IT 工具與解決方案?
答:持續的教育訓練是獲得進步的唯一方法。我已經取得超過十八種學位,資格與專業證照,而我還在持續學習。為了讓自己繼續更新並跟上最新的技術發展,我參加研討會、網路座談會、以及實體活動。我也藉著每天閱讀相關文章讓自己一直更新。我也是幾個資訊長團體的成員,我在那裡得以瞭解市場上正發生的情況。有了更大的 IT 團隊,我可以將自己原本的工作分派給團隊成員,以利專新在新科技、採用實施以及新的提案。
與 Reliance 各個IT 支柱的不同領域專家互動也有很大的幫助。不只能讓我從不同領域專家那裡學到不同的技能,我也可以在與他們接觸之前先提升我自己。我必須閱讀有關特定議題的資料才能瞭解那些專家說的事情。
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問:來自一家由創辦人自己帶領的公司,轉任大型企業,你在與兩家公司高階管理階層的工作關係上遇到哪些不一樣的地方?
答:我在 SPL 是直接與創辦人互動的。申請預算很容易獲得准許,而且很快做決定。如果創辦人做了決定,那就是終局的決定。在 Reliance 有很多核決程序。要取得推動新科技的預算,需要跑很多流程與簽核。在預算核決程序中,資訊長也必須分析解決方案的利弊得失,成本、以及專案的投資報酬率。
在 Reliance,高階管理階層對資訊長的期望非常高。對 MIS 管理資訊系統端有很多的要求,在小公司裡不會這樣,小公司的創辦人知道公司每天大大小小的事情。為了符合對管理資訊系統的要求,我必須升級 SPL 的系統。
在 SPL,系統是由人操控的,但在 Reliance 有一清二楚的指令要讓大部分的事情自動化以減少對業務使用者的倚賴。Reliance 的領導階層期望資訊長能每週七天 24 小時無休,因為他們不希望企業有任何停頓。為確保這點,他們也提供了必要的人力、流程與科技。
問:你如何應對新的期待?
答:在 SPL 除了處理 IT 事務之外,我也管理企業人資功能。這種經驗讓我有適當的技能可以平衡人力、流程與科技。我知道如何與領導團隊打交道。Reliance 的領導團隊非常支持我。如果他們覺得我在某個技能沒跟上,他們也會支援我。
就我的部分,我告訴他們不能一夜之間做出太大的改變。他們需要逐步地提高期望,因為兩家企業彼此的工作風格、文化與報告結構及核決流程是很不同的。為了填補這樣的落差,必須提升員工技能,激勵員工,並建立信賴。
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關於預算,我會採用不同的方法。我向高階管理階層解釋,如果他們期望某件事,就必須有所投資。我會告訴他們之前 SPL 不太願意投資在先進科技,而因此未能實現先進科技的利益。我們必須依照市場趨勢滿足事業需求。
如果我在說服領導階層過程中遇到任何障礙,我會讓 Reliance 的 IT 也參與進來,因為他們知道在他們的地方已經使用的各種科技的優勢。
問:由你的經驗來說,你會給那些希望從小公司轉職到大組織的資訊長什麼樣的建議?
答:資訊長必須抱持開誠佈公的態度。出身小型組織的 IT 主管應該認知自己的局限與能力所在。沒有必要藏東藏西,因為新的組織很快就會發現真相,結果資訊長會很難解釋。
藉著抱持開誠佈公的態度,並誠實對待每一個人,資訊長可望得到更好的指引與支持,因為較大的企業會與他們分享知識。
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