科技人才緊縮，意味著CIO們的候選領導人才名單要多。在本文中，CIO們與分析師將會說明如何培育頂尖人才。
文／Clint Boulton 譯／張皓維
招募與留下人才當然是CIO不可或缺的工作。而培育後繼者或是IT領導角色，使之具備科技專才與管理技巧，方能在CIO離開的情境發生時，企業依舊能順暢運作。
資訊科技顧問公司Gartner的分析師Diane Berry說，從穩健實務的原則來看，CIO們能培育一或兩個能夠取代他們的高潛力人才。但即使是營運最順暢的IT組織，也依舊沒能將培育組織裡下兩階或三階數位領導人的工作做得完善。
由國際人力資源發展公司宏智(Development Dimensions International, DDI)、世界大型企業聯合會（The Conference Board）與安永（EY）所做的調查顯示，超過2500名的人資專家中有52%認為，組織內科技領導的人才發展狀況不清。一旦科技人才流動頻繁時，就會造成問題。
「接班計畫的問題根源於其本質的被動消極，而不是策略積極。」Berry提到，「資源被保留在領導階層，但沒能為更多重要的職位角色建立培植管道。」
本文中CIO們討論他們做了哪些努力，在自身離職時能將最好的人才重新進行佈局，並從中學到了什麼。Berry同時也補充一些關於處理接班的小訣竅。
豐富完整的繼任名單始於堅實的接班人
在2018年，宣布要從電器承包商Rosendin Electric退休的不久之後，資訊長 Sam Lamonica 在高階領導群以及董事會成員前提出一張組織架構圖，說明他認為最能維持公司良好營運的IT領導族譜。
一切順利得不得了。Lamonica將這些歸功於很長的準備時間—他從打算退休前15個月就開始計畫，這是接班順暢無阻的重大原因。許多CIO們的接班計畫是在揚長離開辦公室的那一刻才提出的，這甚至可能因此造成科技部門各種猜測懷疑。Lemonica說，「額外的準備時間讓每個人都有機會消化、沈思，繼而接受。」
這也幫忙了Lamonica的繼任者，8月上線的Matt Lamb，早已熟識公司的其他領導階層。在Lamonica帶著Lamb四處周旋時，他確認高階與部門領導人都知悉其未來的身份。
而天生內向的Lamb呢，進行了領導人訓練來強化人際技巧，相較於其他IT領導人們取得了優勢。想成為CIO的志望者筆記：讓其他高階領導人都認識，熟悉你是誰。
Lamonica說，「其他潛在接班人的最大挑戰，是未能站出來直接與高階領導團隊社交也好，直接工作也好；」
更廣泛來說，Lamonica提到健全接班計畫的關鍵之一是公開透明，這需要早期且頻繁的溝通。不能最後一刻才規劃。「這是成功最主要的原因，」Lamonica說，「別讓他們措手不及。」
磨練由外而內的觀點
在道路救援服務公司Agero，採用向下兩層的接班計畫。數位長Bernie Gracy與直接下屬密切工作，而他們同時以導師身份協助其直接下屬。被選定為IT經理人將在12至24個月到位，而具有潛力的則在往後推兩年或更久。
Gracy期許潛在接班人們都能精通這樣的管理風格，資料工具驅動商業：包括雲端、行動運算、人工智慧與機器學習。Gracy也促成領導候選人能透過與其他部門的高階領導人一起工作來「推動商業策略」，以學習更整體的企業考量。「他們得在最艱難的地方努力」，學習如何同時與IT與其他部門同儕合作，解決問題。Gracy這樣說明。
另一個訓練繼任者的重要步驟，是鼓勵他們與客戶公司的同質角色合作。例如，Agero的副總與保險公司Liberty Mutual的副總會面。這個概念是讓Agero的副總認識顧客，並瞭解保險公司的運作模式。Gracy說，「我想要讓他們知道自己的角色，」學習如何從客戶的立場提出意見。
這樣洞悉彼此心意的會面能讓Agero與顧客建立良好關係，分享彼此最好的實務作法。在這樣集結「利害關係人」的場面，Agero能準備得更好，來服務顧客，而顧客也能知道與供應商往來的順暢方法。
Gracy也建議潛在接班人代替他出席由亞馬遜網路服務公司（AWS）或其他科技公司組織舉辦的產業活動。這讓這些副總級的接班人能夠「藉此機會訴說他們的故事與公司的故事，」順利的話就能夠磨練他們的演說技巧，Garcy說，「到頭來，CIO或CTO們都得是會說故事的人，並將科技轉譯到商業世界裡。」
最後，Gracy鼓勵團隊學習並改善他們的EQ，包括能理解周圍、對等回應的能力。這能讓原來內向的IT潛在接班人觀點更寬闊、具商業觀，也能站在顧客角度思考。Gracy把EQ稱為IT領導人的「獨特X因子」。
測試IT領導才能
服飾零售商Carhartt的資訊長 John Hill，將培育潛在接班人視為重任，儘管有著他們會跳槽到其他地方當CIO的風險。Hill說，「我的工作是協助任何想要成為CIO的人。」
Hill帶著潛在接班人們，確認他們即使在Hill不在場的時候，也有與其他高階領導階層有面對面的互動時間。這非常重要，能讓潛在的CIO們學習Carhartt的事業部門如何運作。Hill也鼓勵潛在接班人們直接跨出一步，與CFO或COO在跨功能的專案上合作。這能攘他們了解CXO都是如何工作的，他說，「他們不需要透過我，就能有這樣的對話空間，」Hill補充，「根據我的經驗，這是測試他們領導才能的最好方法。」
Hill每年也會花兩次時間，與他的直接下屬坐下來討論該如何為自己的部門建立策略與願景。這些潛在接班人們也會收到全方位的評估，包括同儕、下屬以及其他高階領導人的回饋，來讓他們理解自身的領導被如何看待。
Hill說，「許多人花很多時間在自己身上，但我想知道的是：他周遭的人是否視他為一個很棒的人？」
Hill的潛在接班人們需要具備高度誠信正直、健全的職場倫理與熱忱，以及「多工」的能力，包括推動下屬的職涯發展，以達到理想的結果。身處高位，CIO們必須具有策略性的願景以及對商業與財務的敏銳，才能穩坐高階領導的位子。
許多能力都能被訓練出來，只要潛在接班人們對這個職務抱持著終生學習的心態。Hill解釋好的IT領導者與極佳的IT領導者之間的差異，就是能夠在許多的倡議中清楚它們各自的進程階段，以及持續造成的影響。Hill說，「這是能看出一個人是否具備才能之處，是很不一樣的特質。」
接班計畫訣竅
對掙扎於數位年代該如何進行接班計畫的CIO們，Gartner的Berry提出以下建議：
● 與人資商討接班人計畫
立刻與人資商量CIO們應該與人資主管討論強化潛在接班人的計畫，包括領導訓練以及其他提升職務準備度的方式。
思考以下幾個問題：哪些領導、商業與科技技巧是潛在接班人要達成策略目標所需？他們與我們需要的職務角色契合程度如何，未來要如何成長發展，才能支持數位事業？
● 定義條件
建立名單定義所需的領導技巧與數位能力，來對齊並支援你的策略目標。利用 nine-box grid 網格人才管理工具來評估潛在接班人的績效與潛力。
● 評估人才
評估人才發展方法來評估潛力以及職務準備度。問這樣的問題：目前的領導團隊中重要的技巧與能力的斷層在哪裡？「大刀闊斧，從組織深處、甚至IT部門之外去找出潛在接班人，並加以評估，」Berry說。讓潛在接班人參與特定學習與經驗發展的活動。
● 連續性的評估計畫
持續評估每12到18個月重新回顧評估人才的指標，來找到更多的面像，或可能需要如何調整來對應公司需求。
最後：領導者要為達成培育人才的目標負責。
