於 CIO.com 任職的 Maryfran Johnson 在與 TIAA 資訊長暨客戶服務長 Sastry Durvasula 的一次訪談中,談及其數位轉型旅程中,挑戰與創新如何相交匯集。
文/CIO 編輯部‧譯/蘇燕屏
美國教師保險和年金協會(TIAA)在一個世紀的時間裡發展成為一個資產達 400 億美元的組織,管理著 1.2 萬億美元的資產,服務超過 15,000 多家機構之中人們的財務需求。其服務的企業組織,橫跨學術界、政府、醫界、文化界、及其他非營利組織。然而,當 Sastry Durvasula 於 2022 年 2 月加入 TIAA,擔任此異常廣泛的 CIO-plus 角色,領導全球科技與客戶服務組織時,這一切絲毫沒有對他產生任何動搖。
「金融服務作為一項產業,在過去十年當中已經隨著新科技、AI,和數位變革的震盪,而經歷了一定程度的轉型,」他說。 「在這期間的某一些重大變革中,我首當其衝就坐在前排。如今,這個後疫情時代,是每家公司都在經歷的一個變革,而這在很大的程度上對金融服務業來講絕對是一件好事。目前我們要提出來的問題,是如何賦予我們的同事們更大的權力來為客戶服務,以及如何創造新體驗。一方面,要考慮對於不同世代的服務以及對其體驗的策劃,無論他們是高階、醫療、研究還是非營利性。另外在資產管理方面,則要思考如何投資以讓它更好地發揮作用。因此,這是一個很棒的機會,讓我們可以成為標地性論壇的一部分,發揮影響,做出改變。」
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即便在商業轉型、數位商務、或數據資料與 AI 的採用方法等等的各項事務中,著重聚焦之處有了一些變化,然而,進入 了 2023 年,Durvasula 始終會回歸到他的核心指標 ─ TIAA 的商業策略,也就是引領終身收入、滿足客戶、以及加強營運方式.
「在後疫情時代的這個世界裡,我們正在測試核心的極限。」他這麼說。「轉型很明顯正在加速當中。雖然加速的步調可能是循序漸進的,但如今我們有了一個一致的方法。對於我們這個規模及傳統的公司來說,推動科技或系統轉型是一項巨大的任務。然而,科技債務是永遠不會消失的。我們的目標是在其中一些科技層面做出跳躍式發展,並著重在這些不同科技措施中的前 20 項來進行。這當中的一些措施是未來發展的基礎,是我們要投入更多精力之處。」
CIO.com 的 Maryfran Johnson 最近與 Durvasula 談及責任重疊與尊重,並透過科技與人才運用,來改變一個歷史悠久且成功的商業核心。以下是該對話的其中一些摘錄。
在使命宣言方面
我的是三腳凳。
第一隻腳在推動企業的策略轉向。我們希望成為為所有人提供終身收入的領導者,我們也希望能讓我們的客戶開心,並加強我們的營運方式。
第二隻腳在推動創新。科技是任何企業的最前線,對於我們的企業而言,在科技的驅動下,很多事情即將改變。
第三隻腳,是最複雜、最困難但最有成就感的,那就是核心轉型。
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這樣的一個角色,它最美妙的地方,就是你是一家擁有 100 年歷史的公司的一個成員,而此公司是由一代一代的科技建立起來的。我們在前端有著尖端的科技,而在後端則在運行著資料中心、保留系統以及大型主機。那麼,如何實現這個核心轉型來推動願景、體驗和創新,於我們而言,是一個很大的專注點。我們正在進行一項公司整體範圍的科技生態系統轉型計劃,該計劃由董事會贊助,且已設定為公司的優先重點計劃。
在合併角色方面
我想對身為 CIO 或即將成為 CIO 的朋友們說,此刻正是在這個產業裡擔任科技領導者的最佳時機。 CIO 的規則和視野正在改變,而我的角色就是一個典型的例子。我有幸在之前的工作角色中,帶領數位與科技或數據、AI 與科技,抑或是 AI 中的數據和數位,我因此聚集了不同面向的能力。而在這裡,我不但帶領科技,還帶領所有的客戶服務。
因此整體而言,我所帶領的這個工作角色,正所謂公司的企業共享服務,已接近公司 60% 的同事所處的工作角色。這裡,客戶服務部門的同事從接聽客戶或參與者的電話,到管理投訴、財務索賠及詐欺管理,再到許多中台和後台的營運。總而言之,這是豐富客戶體驗、透過自動化管理處理投訴、或在後端推動智能自動化極好的機會。所以說,能夠擁有並運用科技組織來推動這一點(客戶服務)是很棒的。
在尋找人才方面
在任何產業裡尋找科技人才都是一項挑戰。目前來說,這樣的需求非常之大,尤其我們正活在後疫情時代裡所謂的新常態中,金融服務等產業又遠比其他產業更容易受到這樣的挑戰。不過,很少有公司可以真正談論的一點,關於 TIAA 與其他行業的差異性,是我們是一家以目的導向而生,且名列 Fortune 100 的公司。我們所做的一切都是以目的為導向;我們賺取的所有利潤在每一天結束時都會提供給參與者 – 這一點非常重要,尤其是當你想到下一代人才對於目的與服務他人會非常有興趣的同時。於此,我們便有了一個非常引人入勝的品牌故事可以講述。
在科技領域的女性代表方面
主要目標在縮小或消除性別差距,而這是要透過「賦予權力」來實現的。我們在「Girls in Tech」裡建立了所謂的「師徒制」系統,從而展開了許多工作。不同的行業、年齡層組、路徑和職涯等等,無論是科技抑或是非科技,我們都建立了某種程度的師徒制系統和對話。另外,我們利用教育來推動賦權的理念。我們舉辦了很多專題討論會、大師課程;我們還建立了一套工作招聘工具,Girls in Tech 的成員可以在此處積極尋求工作機會。這是我們想要實踐的其中一端。
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另一端是進階研究。在我之前的職位上,有一項由 McKinsey 和 Girls in Tech 贊助的研究,目的是釐清我們所面臨的一些基本核心問題。還有一項,則是賦予創新者權力,孵化新想法並提出商務想法及機會,並對它們進行評等。「男性盟友」這個思想的轉變也起了很大的作用,我的很多業內同行都因此更加傾向於這一點。我想,我們可以一起做出很大的影響及改變。
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