數位轉型能力必須是組織的一項核心能力,並且需要成立一個數位開拓者團隊,為持續改進鋪路。
文/Isaac Sacolick‧譯/林麗冠
如果數位轉型是一段旅程,這段旅程何時結束?
這是偏好放慢轉型和技術創新步調的 IT 領導人經常問我的問題。其他認為數位轉型一詞受到淡化的領導人則採取較為挖苦的懷疑態度,將數位轉型視為領導人用來爭取技術投資支持以及供應商用來銷售其最新功能的慣用語。
但數位轉型仍然是現今企業的一項重要努力,因為它是關於發展業務和營運模式,而不僅僅是關於將技術現代化。
它是由客戶期望的改變、發展員工體驗的機會以及利用資料、分析和 AI 建立差異化能力所驅動的 ─ 所有這些都沒有清楚的終點,也不完全以技術為焦點。因此,組織必須根據市場變動來發展其數位策略,例如 2020 年轉向遠端工作、2022 年朝著超級自動化發展,以及現在生成式 AI 將如何要求資訊長徹底修改其路線圖。
「你將總是在轉型,組織必須將數位轉型當做組織的核心能力來推動,」我在《數位拓荒者》(Digital Trailblazer by Isaac Sacolick)中寫道。
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為做到這點,資訊長必須縮小數位轉型策略中的執行落差,因為執行往往落後於意圖,只有 35% 的董事會成員相信所屬組織正處在達成數位轉型目標的軌道上。另一項針對全球 4,000 家組織的研究發現,只有 44% 的組織具有較高的數位成熟度。
為協助縮小數位成熟度的落差並將數位轉型視為核心能力來推動,資訊長及其領導同仁必須在全企業內安排並招募數位轉型領導人。這些我所謂的數位開拓者攸關數位轉型的成功,因為企業可以將數位計畫的規畫、執行和變更管理領導職責委派給他們。
畢竟,發展組織的文化、流程和技術實務無法靠資訊長獨力完成。
一、產品與交付領導人:變革的推動者
雖然制定計畫和界定領導職責的方式很多,但我建議透過以下方式來領導轉型計畫。
產品領導人(有時稱為產品經理或產品負責人)確保變革計畫具有策略性並且是顧客導向。任何計畫若是優先考量高層利害關係人的願望清單,或是將需求視為解決方案,都未能通過這項測試。
產品領導人必須界定願景聲明、研究一般用戶的需求並提出路線圖。他們必須在敏捷流程上與執行團隊協作,採用持續規畫、交付和轉型實務,並尋求客戶的反饋意見,以調整優先考量。
產品領導人對數位轉型計畫的範圍、優先考量和變革管理負有最大責任。他們與敏捷交付領導人合作,這些領導人負責準時交付版本並符合品質標準,包括非功能安全性、效能和可靠性驗收標準。
產品領導人界定機會和問題陳述,而交付領導人則建立解決方案的架構、執行計畫和支援模型。產品領導人的目標是更快提供更多功能,交付領導人的目標是將品質責任延伸到營運,這兩者的目標之間存在著緊張關係。
二、領域專家:專業標準持有者
產品領導人和交付領導人指導自我組織、跨領域敏捷團隊交付可靠的版本、掌握一般用戶的反饋意見並展現業務影響。敏捷方法和工具因組織而異,有時因團隊而異,但團隊領導人真正想要的是圍繞優先考量、解決方案和技術快速做出決策的自主權。
這其中存在著資訊長、產品領導人和交付領導人之間的取捨。為團隊提供過多的自主權,團隊可能沒有知識和技能來實施或做出最佳決策,即使他們有這樣的知識和技能,多個團隊制定獨立決策,集合起來可能會導致技術債累積,以及維護各種平台和實作的成本高昂。
另一方面,建立官僚流程和嚴格的標準會使團隊的工作速度緩慢,打擊團隊士氣。很少有技術領導人想要準備長達十頁的簡報並向架構審查委員會報告,此外,如果必須由變更批准委員會審查,那麼使用持續整合/持續部署(CI/CD)和其他 DevOps 自動化工具使軟體發布自動化的團隊就會放慢發布的速度。
為了處理這些落差,產品和交付領導人必須仰賴領域專家,包括解決方案架構師、使用者體驗(UX)專家、六標準差分析師、資訊安全領導人和資料架構師。大多數組織無力聘用在敏捷團隊中擔任積極角色的領域專家,因此會請這些領域專家擔任顧問,在團隊的需求和解決方案方面提供諮詢服務。
更重要的是,資訊長應該要求他們的領域專家提出、定義、溝通和發展自我組織標準。這些是與敏捷團隊合作擬定的由下而上標準,適用於其他團隊的運作方式,並確保最佳實務持續發展。
正是這些自我組織標準協助組織建置數位轉型的核心能力,範例包括:
- 使用者體驗專家提供團隊品牌、設計、資訊架構和風格指南。
- 六標準差專家對一般用戶進行訪談,記錄現有業務流程,並指導團隊了解哪些業務工作流程領域可以從自動化、工具使用和其他現代化行動中受益。
- 解決方案架構師建立標準化堆疊、微服務和可重複使用模式。
- 資訊安全專家在盡早執行安全實務方面指導敏捷團隊。
- 與資料科學家和資料治理專家合作的資料架構師確保對新資料來源進行編目、遵守企業命名慣例,並遵守資料安全要求。
資訊長應該定期與領域專家會面,最佳實務是建立關鍵績效指標(KPI),展示自我組織標準的採用情況和所提供的價值。
三、敏捷 PMO:將執行與數位策略連結
資訊長也必須向領導團隊和董事會成員報告其數位轉型計畫的狀況、財務影響和路線圖變更。對擁有多項運作計畫的大型企業來說,仰賴產品和交付領導人提供多項計畫的一致報告,可能既耗時又令人分心。
資訊長應該試著重振專案管理辦公室(PMO),從由上而下的法規遵循推動者轉變為由下而上的服務提供者。這與計畫經理和專案經理在從瀑布式方法轉變為敏捷方法時必須學習的過渡計畫類似,並不容易執行。
敏捷 PMO 透過多項活動,將數位轉型當做一項核心能力來完成該過程。資訊長可以利用 PMO 傳達法規遵循要求、推動學習目標,並促進符合多元化目標的招募實務。與團隊合作時,資訊長應該簡化供應商管理和報告,包括財務和其他 KPI。敏捷 PMO 承擔這些職責,並減少導致團隊進度緩慢的摩擦。
數位轉型並未結束,而是開始成為必備條件。董事會和企業領導人期望資訊長能夠持續指導和提供具有競爭力的技術和資料能力。團隊去年交付的內容已經是舊聞,過去的創新很快就過時,企業將需要持續現代化。數位轉型已經從 IT 交付模式發展成為組織的核心能力,成立數位開拓者團隊可以為實現創新和持續改進鋪路。
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