按照技術和財務審批的步調分配決策權是數位轉型的關鍵要素,但 CIO 資訊長們準備好放手了嗎?
文/Robert Mitchell‧譯/酷魯
有兩件事促使施耐德電機(Schneider Electric)資訊長 Elizabeth Hackenson 在其公司 IT 部門中分配了更多的決策權。「在疫情期間,我們需要讓員工盡可能地在本地端做出決策,」她表示,這對於確保公司能在100 個國家的正常營運與業務開展至關重要。更重要的是,該公司關於數位轉型的推動之舉更需要 IT 部門加快自身的決策流程。透過減少與技術和預算相關的審批層次,並透過信任管理者和員工在公司「授權途徑」(Delegation Of Authority Pathways)框架內做出盡可能多的決策,施耐德電機 IT 部門實現了這一目標。
在疫情期間被迫關閉 18 個月之久的皇家加勒比海郵輪公司(Royal Caribbean Cruises)最初走的是另一個方向,亦即將決策權大幅收回。「我們降低對決策時間的限制,也縮減了我們所做決策之範疇的限制,」資訊長 Martha Poulter 表示。然而,今天,該公司已經有了為授權更多技術和支出相關決策做好準備的大框架,而且現在大多數決策都出現在更初階的事務及層面上。「重點不是放慢團隊的速度,而是展現持續性且快速的治理,」她說。
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市調機構 Gartner 副總裁兼分析師 Daniel Sanchez-Reina 表示,不同尋常的是,這些公司正在授權更多的財務性和技術性決策。「資訊長們往往只做技術方面的授權,」他說。「對大多數資訊長來說,財務授權一直是一個懸而未決的課題。」在疫情期間,有愈來愈多的組織開始下放決策權,但在大多數的情況下,財務決策的最終批准仍然保持中心化的運行模式。這種對授權的遲疑,再加上複雜、多層次的審批流程,無異拖慢了組織的速度,讓員工備感沮喪,並造成了無謂的審批瓶頸。
PwC 產品長暨技術長 Joe Atkinson 表示,當你在進行業務數位化時,上述狀況就會成為問題。他進一步指出:「人們更依賴 IT 部門來實現數位轉型,並對速度抱有期望。」
資訊長對授權的猶豫 ─ 尤其是在涉及財務決策時 ─ 往往源於對糟糕決策和失控之失敗的恐懼。但 Sanchez-Reina 表示:「資訊長不必對所有的財務決策做決定,尤其是不會對未來產生持續影響的非重大事務。」他們需要的是「能見度」。
放棄控制權:回報大於風險
高通(Qualcomm)資深副總裁兼資訊長 Cisco Sanchez 表示,擴大授權的好處包括提升決策速度,增強歸屬感和責任感,而高通一直在加快授權的腳步。他認為:「工作品質提高了,我們的團隊文化也變得更加積極進取。」他補充指出,下放更多決策權,讓組織中更多可能的領導者有機會展示自己的能力,並獲得晉升。「當你釋出控制權時,你會得到更多回報,」他強調道。
對於有可能的不利風險,他表示:「我寧願做出一個錯誤的決策,也遠比毫無決策來得好,因為什麼決策都不做,只會降低我們的速度和敏捷性。」
資訊長可以採取措施,透過確保 IT 組織委派的人員擁有適當的技能和專業知識,並對他們所做決策必須滿足之總體業務目標和架構性框架有所理解,將決策授權可能導致糟糕決策的風險降至最低。
Atkinson 指出,最大的疑慮極有可能是網路安全。「當你把建立技術環境的決策權分派出去時,出於網路安全目的,你可能會面臨技術環境管理不善的可能風險,」他表示。資訊長可以透過建立標準和鼓勵更多的協作式決策來解決這個問題。
皇家加勒比海郵輪的 Poulter 認為團隊合作是降低風險的關鍵要素。她認為,安全團隊只是決策團隊中的參與者之一,整個決策團隊應該還要包括應用程式、體系架構、基礎設施和其他專家。給予團隊共同制定跨領域決策的自主權是非常重要的。
Atkinson 提醒道,還有一種風險是,你委派的人可能出於錯誤的原因做出決策,比如因為他們熟悉某一項技術,致使他們更快地做出決定。「但他們沒有意識到這一決定對後續階段的影響,」他說。「這種對端到端體驗的理解,正是資訊長們傾向於保留決策權的原因。」當涉及到授權委派時,即使有風險也是值得的,因為回報大於風險,你只需在進行之前讓管理者和員工做好準備。「如果沒有為你的團隊提供正確的指導,就不要採用分散式決策模型,否則你將承擔更高的風險,」他說。
最終,Gartner 的 Sanchez-Reina 表示,下放更多權力的利大於弊,因為這樣做可以讓資訊長們專注於更具策略性的業務目標。「你必須允許員工冒著損害資訊長聲譽的失敗風險,因為達不到資訊長期望的風險總是更高。」
Poulter 補充說道,問題不在於是否掌握零風險的環境。她表示:「關鍵在於明確掌握我們的風險偏好,讓我們的領導人和個人能充份瞭解他們自己的決策權。」
執行:設定決策框架和策略
為了支持分散式決策,大多數資訊長都會祭出一個框架或一套防護機制來幫助下屬做出正確的決策。例如,高通的 Sanchez 為不同管理階層的財務決策設定了支出限制。
「我們也做了大量的培訓,」他說,同時支援個人,以防他們不確定,他們可以「拉開傘繩」尋求幫助。但他表示,隨著決策層變得更加自在,這樣做的必要性就會降低。「我們確保人們瞭解指導方針、保險桿的位置,以及尋求協助的適當時機,」他補充說道。「我們希望他們有信心做出決定,我們會適時支援他們。」
Poulter 還根據皇家加勒比海郵輪公司的支出規模,為決策設置了防護圍欄,並將更容易授權的「微觀決策」(如決定產品功能)與影響更大或對公司有更廣泛影響的「宏觀決策」區分開來。她還考慮了這一決定對公司的長期影響。「是否存在架構性問題,有什麼技術性影響,我們是否在創造效率?」她說。「這些都是我們展現領導者眼光的領域。」
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在其框架內,皇家加勒比海郵輪公司並不試圖進行微觀管理。「我們試圖創造可視性,而不是制定以決策為核心的政策,」她說。領導團隊在專案開始時就會參與進來,但在很多情況下,他們往往不會參與專案之後的審批。「在最初的交談之後,我們會確定是否需要接著進行額外的參與,」她補充道「在我們應該再次參與之前,他們能循著軌道走多遠。」如果這是一個風險較高的專案,他們可能會回頭再檢查,Poulter 表示,但在很多情況下,他們相信團隊會自行前進。
施耐德電機的結構更為穩固,Hackenson 制定了每個人都必須遵循的決策路徑。「我們對架構、供應商和策略合作夥伴都有明確的規定,」她表示。「我們試圖設定期望和選項,只要他們在選項範圍內,我就不會介入。」當 IT 專家與來自企業經營或其他業務職能的人配對時,施耐德電機會賦予這些 Hackenson 所謂的「權限伴侶」更多的授權。
最初,Hackenson 和其他高階主管會持續監督和這些專案有關的關鍵決策。但由於他們不參與日常細節,在每月或每季度報到的會議上,大部分時間都花在讓領導層跟上進度,而不是做決策。
「我們拖慢了他們的腳步,」她說,所以高階主管們決定信任並交由「權限伴侶」團隊來做這些決策。「在我的職業生涯中,這是我第一次決定退出這麼大的專案,但這是正確的決定,」她說。「人們因此更快樂了,這是對他們的充份授權,他們覺得更加身負重任,因為這是他們的決定。」
多多授權,但要聰明授權
大多數資訊長認為,隨著數位轉型的發展,他們的預算將會持續增長,PwC 的 Atkinson 表示。「因為他們的控制範圍和跨度持續擴大,迫使他們不得不下放更多授權。」問題是如何在最小化和因應風險的同時,達成更分散式技術性和財務性決策授權的好處,包括更快的決策制定,更敏捷和更敬業的團隊,以及更強的責任感和問責感。
「對資訊長來說,最難的事情就是學會放手,讓每個人做好自己份內的工作,」Hackenson 說。「你覺得你必須控制每一個決策,但你實際上已面臨了不能控制的地步。」
降低不利風險意味著必須擁有一個明確到位的決策框架,建立技術性和財務性決策邊界,並保持對授權決策的技術衝擊和財務影響的可視性。「不僅要為技術性決策製作決策圖表,還要為財務性決策製作決策圖表,」Gartner 的 Sanchez-Reina 表示。「如果貴公司管理上有五、六個階層,那麼每個階層都必須有自己的政策。」但在下放決策權時,你應該關注的不僅僅是領導力而已,高通公司的 Sanchez 表示。「雖然決策權始於高層,但如果你想要營運速度最大化的話,你就必須把它一直推到底層。」他表示並隨即補充道,只要確保你所授權的人能夠理解任務,並與團隊其他成員有效溝通,「並確認出你不希望其他人承擔的風險,」他指出。「專注於你需要推動業務發展的地方,把剩下的充份授權給他們,因為他們會做出更好的決策。」
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