雲端開銷是今天的資訊長(CIO)日益關切的課題,但適當的工具、人才、策略和合約條款,有助於確保你能從當前和未來的雲端支出收到最大的價值。
文/Stephanie Overby·譯/羅耀宗
近年來,愈來愈多組織全力遷移到公有雲。但是保險公司 Everest Group 的價格公平保證實務合夥人 Ricky Sundrani 表示,有些公司欠缺具體的策略,結果在衡量雲端投資的實際價值方面,明顯遭遇一些挑戰。
本文就來談談今天企業最關心的課題之一:雲端成本節節攀升。
West Monroe 公司的諮詢與轉型資深合夥人 Andy Sealock 指出,許多公司看到它們購買雲端服務的價格遠高於原本的估計值,大為震驚之餘,起初用來支持所提計畫可行的業務理由也因此站不住腳。
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雖然雲端之旅一開始規劃不良是造成這種認知差距的主要成因,其他的因素還有很多:對雲端的消費和型態認識有限、成本超支飆升、雲端蔓延(cloud sprawl)、沒有執行工作負載最佳化,以及需求管理政策薄弱等。根據 Everest Group 的 CIO 調查,超過三分之二的組織沒有實現雲端投資的全部價值。
支持走向雲端的業務理由依然不變:可擴展性增大、效率提高、資料安全性更好、可靠性和韌性更強,而且成本可能降低。但要實現這些效益,需要深思熟慮和積極管理邁向雲端的交易。
從早在縮小合作夥伴範圍之前,到合約簽署之後很久,資訊科技(IT)領導人可以採取許多行動,極大化當前和未來的雲端投資價值。以下十二個技巧值得一試。
1. 籌組跨職能雲端團隊
追求雲端機會最大的失策之一,是未能由上而下展開這種跨職能的努力。
Everest Group 的 IT 服務副總裁 Mukesh Ranjan 說:「當雲端轉型是由長字級高階主管辦公室主導,而沒有業務單位和開發團隊密切參與,就會忽略掉更細微之處,進而導致從成本和效率的觀點來看,採用雲端的成效乏善可陳。」
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Ranjan 指出,IT 領導人應該在雲端轉型之旅的規劃階段,召集所有的關鍵利害關係人代表,組成一支團隊。2022 年會計師事務所 PwC 調查發現,一些公司正從雲端實現轉型效益,並且表示價值障礙較少,他們在雲端專案展開之初,通常有五或更多個職能部門參與。在雲端遷移稍後才這麼做,雖然比較不理想,卻還是確保全方位了解企業雲端需求和使用情況的選項。
2. 確定基準和切合實際的期望
太多組織沒有充分了解他們期望從雲端相對於現有環境獲得什麼樣的效益。這需要評估當前環境的價值、它們從採用雲端得到的價值,以及實現那個價值的時間表。Ranjan 表示,只有這麼做,它們才能選擇最符合雲端目標的供應商、解決方案和專業知識。
這個過程中,摘掉過度樂觀的眼鏡很重要。Sealock 說:「有多少的本地運算足跡可以遷移到雲端,以及遷移的速度能有多快,IT 領導人必須抱持務實的態度。」
3. 提出完整的業務理由
疫情肆虐期間,許多組織出於顯而易見的原因,紛紛擁向雲端。但缺乏經過深思熟慮的業務理由,遷移到雲端不是最佳的策略。長遠來看,急就章直接遷移的方法,通常會導致成本增加。在遷移狂熱期間,企業可能走捷徑,從而背負技術債務,並且稀釋雲端轉型可能產生的影響。
Ranjan 建議:「將雲端視為一趟現代化之旅,而不只是一次遷移。如果為了最佳化雲端上運轉的應用程式而有必要,就必須執行應用程式現代化行動方案,例如調整和改進程式碼的內部結構(refactoring)、重新架構(rearchitecting)、轉移到其他的平臺(replatforming)和重置(replacing)。」
4. 事前分析並協商雲端合約條款
許多 IT 領導人缺乏所需的相關市場資料,沒能掌握充分的資訊,去和雲端供應商談判。
Sundrani 說:「這可能和期望的折扣、對某些買家提供比較優惠的條款和條件,以及更理想的轉型時間表等有關。」
律師事務所 Mayer Brown 的技術和智慧財產權交易實務合夥人 Marina Aronchik 建議,評估潛在雲端解決方案和供應商時,應該納入雲端協議條款,擴大評估範圍。
Aronchik 表示,在當前的經濟環境下,顧客可能有獨特的機會,爭取比較富有彈性和優惠的合約條款。要做到這一點,IT 組織應該在整個流程中安排一段時間,請幾家雲端供應商競價,選擇合理的方案,或者只找一家雲端供應商,但有合理的機會,在必要時改採替代解決方案。
5. 閱讀細則
雲端合約的價值,不是只看收費明細。因為顧客可能認為在「允許使用」的範圍內,雲端供應商卻視為「過度使用」或「超額」。
Aronchik 說:「為了極大化雲端合約的總價值,IT 領導人應該留意用來計算相關費用的衡量標準、監控使用量的可靠工具,以及處理實際或潛在過度使用的方法,確定合約和技術載明清楚。」
6. 注意最低量服務使用承諾
一些公司忍不住會同意以一定的數量或支出水準,取得持續使用雲端更優惠的折扣。但這是雲端合約價值無法充分實現的主要原因之一。
Sealock 提醒:「重要的是不要過度執著於最低量服務使用承諾。這通常取決於企業能否準確預測它有多少本地現有基礎設施足跡,真的能夠遷移到雲端,以及速度有多快。」
如果 IT 組織遇到延遲或阻礙將本地系統遷移到雲端的問題,從而未能達成最低量服務使用承諾,就會產生成本。Sealock 表示,比較長期的承諾,使用意在加強黏著力的平臺原生服務,可能享有更大的合約折扣,卻也會影響你的技術計畫。
7. 不遺漏採用雲端的任何可能性
有許多內部因素會影響雲端價值的實現。Sealock 建議要求 IT 部門全力高效率使用雲端。企業可能有機會調整和改進應用程式碼的內部結構,使它們成為雲端資源更有效率的使用者,採用雲端原生服務,而不是一股腦將現有系統提升和轉移到基礎設施即服務(IaaS),或遷移到軟體即服務(SaaS)選項,作為應用程式持續合理化的一部分行動。
Ranjan 表示,加強聚焦在應用程式現代化上,是取得雲端全部價值極為重要的一步。
8. 投資雲端管理平臺
整個雲端環境如果具有即時可見性,對於防止雲端供應商意外收取巨額費用大有幫助。但 Sealock 指出,雲端訂價和訂購的選項十分複雜,不是擅長使用電子試算表的人能夠有效管理的。
市場上有知名老公司和新創企業提供的無數雲端成本管理工具。這些工具應該有雲端服務供應商訂價引擎的即時介面,而且能夠自動將企業的雲端使用型態,搭配適當的雲端服務(例如 IaaS、PaaS、原生)和配置(例如服務實例類型/大小、儲存層)。Sealock 建議評估多個平臺,留意有沒有以下的屬性:
‧除了技術和營運,還要有財務管理能力。
‧和自動化工具整合,以協調技術部署。
‧能夠爭取雲端和本地環境遷移過來使用。
‧能夠在多個雲端,根據本地環境的樣貌和成本建模。
‧提供工程支援,以確保各種工具隨著時間的推移維持適當的配置。
9. 保有稀缺的雲端管理人才
Sealock 說:「雲端訂價可能非常複雜且變動不居,也受使用情況影響很大。」如果缺乏適當的治理,不必要的成本會迅速累增。採用雲端管理平臺是第一步,但這些工具本身就很複雜。IT 領導人也必須招聘懂得如何使用雲端管理平臺的技術專業人員,不斷完善雲端服務的使用狀況,以最低的成本滿足企業的服務水準協議(SLAs)。
根據 Everest Group 的研究,企業發現招聘擁有雲端技能人才的加碼薪酬,超過擁有標準 IT 基礎設施技能人才的加碼薪酬。
Sealock 指出,雲端專業人才供不應求,但如果少了內部經驗,就很難避免掉入浪費的陷阱。所以務必投資於懂得正確使用雲端工具,也能設計雲端治理框架策略、流程和作業程序的人才。
某些情況下,IT 領導人會建立可跨越多條業務線加以運用的雲端卓越中心。
10. 正視需求管理
易於使用和自主配置是使用雲端的兩大好處,但它們也為漫無節制(有時是看不見)的雲端蔓延打開大門。IT 組織必須創建和傳達明確的雲端需求管理政策及流程。
Sealock 認為,透過培訓,可以教導使用者更加了解和遵守組織制定的政策和流程,但工具相應的程式化工作流程也需要強制執行這些政策,以確保使用者落實遵循這些政策和流程。他建議加強需求管理的力度:「自上而下溝通,讓組織知道,除了透過培訓,也會將系統的工作流程程式化,對雲端的使用設下明智的限制。」
11. 立即處理成本超支
一些 IT 組織可能認為成本超支是不可避免的。但忽視這件事是不對的。Sealock 說:「它們不會自行轉好。需要採取行動去改變這種動態變化。」
出乎意料的雲端成本,或者更糟的是,無法解釋的雲端成本,是個警訊。了解過度使用雲端的根本原因,並儘快解決問題,是非常重要的。Sealock 說:「你不會想阻止組織使用雲端,但必須堅持務必明智、深思熟慮和符合成本效益。」
12. 持續監控與衡量雲端價值
明確定義 SLAs,根據期望價值衡量實際的績效,是極為重要的事情。Ranjan 表示,除非企業制訂完善的流程,根據明白表示的目標,持續監控和衡量實際的價值,否則會在轉型之旅中偏離原定的路程。
雲端供應商、顧問公司,以及其他的夥伴,可能不斷推促增加使用雲端,但 IT 領導人務必定期重新評估雲端進程,以確保組織能夠取得預期的價值。
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