所有企業都想要的12種CIO技能

從高階獵才招聘主管視角，評論現今高階IT主管人才市場。

文／Martha Heller 譯／兩三松

本文將冒著讓大家猜出筆者實際年齡的巨大風險（其實就在27到108歲中間），與各位分享過去20多年為企業資訊長職涯規畫所提供的建議，以及協助企業聘任合適資訊長的15年資深經驗。

累積了尋找合適資訊長的經驗，以及為cio.com與CIO雜誌撰寫了20年以上的文章（還在閱讀紙本雜誌嗎？），採訪過成千上萬位資訊長。在這些過程中，筆者學會如何區分營運資訊長之間的策略差異，專案經理與團隊負責人的不同，以及習慣單兵作戰與慣於團體協作者之間的差別。也學會應如何提出正確的問題，才能引導得知真正想了解的結果，接著與Heller Search獵才公司的企業主客戶商議，為他們提出聘用那位資訊長的建議。

雖然在敝公司獵才團隊與筆者所進行每一次尋找合適企業資訊長的紀錄裡，都會要求具備特定屬性背景（像是在私募股權投資公司工作的經驗，或是最佳化供應鏈的紀錄），但我們其實始終緊盯著一般性質的技能。

每一家公司的資訊長究竟需要擁有那些技能？有經驗的資訊長招聘人員，應當如何在面試時評估這些技能？有關這些問題的答案，敬請繼續詳讀下文。

1.率領企業轉型經驗

我們會問：「請談談你過去領導的企業轉型經驗。」不過當應徵者回覆其CRM成功實作經驗時，我們會認為：「這並不算是企業轉型，而是技術實作經驗。」考量到數位技術正在改變消費者行為，並打亂原有業務型態的這項事實，遠比企業改變文化、流程和行為的能力更快。如果現今的企業不考慮轉型，它們就會凋零。是的，技術實作的確很重要；但我們所尋找的應徵者企業轉型經驗，主要是針對IT環境以及公司文化的策略改革，進而打造出擺脫傳統資訊孤島的因應流程，以建立由資料驅動的思維模式，或是將消費者放在業務營運的核心。

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2.對商業變化的敏銳程度

在瀏覽資訊長應徵者的背景資料時，通常我們會詢問一個開放性問題，像是「當您加入目前公司的時候，是否發生了什麼重大事故？」。而當應徵者只會回憶起有關斷電和大型主機技術等恐怖故事時，我們就知道目前還不能從審核條件清單中移除應徵者對業務敏銳度的要求。但如果當應徵者告訴我們有關公司客戶行為的轉變、銷售放緩或新產品線的狀況時，我們會更感到欣喜。是的，我們的確是在探索應徵者打算如何改善技術環境，但我們更重視這些應徵者的答覆，是否與該公司執行長對同樣問題的答案接近。

3.推動團隊發展的經驗

凡是應徵企業資訊長的人，一定會被問到在前一份工作是否改善了IT交付成果？答案一定是正面的，而那正是下一份工作的入場券。但是我們所追求的「團隊發展」，是指企業文化的改革。應徵者是否由以前的專案思維，轉變為產品管理文化？是否將團隊的發展重點，放在業務成果而不是交付期限上？在現今這個軟體和資料對企業商務營運的影響，比以往更加重要的世界裡，僅是建立起一支強大的團隊是遠遠不夠的。

4.具備策略思維

當我們以策略思維角度進行面談時，希望聽到應徵者談的是關於產生新收入、改善執行效率，或是降低成本的優異策略，但這也只算是過程的一半而已。應徵者會如何闡釋未來願景、業務成果、最終狀態？還有從起始點到目標當中，必須推動的所有營運改變？每個人都能提出偉大的策略，但只有想法就太天真了。真正困難的工作是，要如何將想法從大腦一路貫徹到實際情境裡。

5.專案執行經驗

當資訊長離職時，企業主通常會緊張地告知獵才團隊，他們有那些專案「已經火燒屁股」了。因此我們通常會詢問應徵者：「請告訴我們，您過去曾逆轉失敗專案的經驗？」我們所遇到的每位資訊長，都提供了很好的答覆，像是搞定已經拖了三年的SAP實作專案，或是拯救在連續假前當機的電子商務平臺等等。得再次提醒各位，就算達到這個目標，也只是拿到入場券而已。要考慮的是，在撲滅火勢之後，資訊長應徵者是否提升了團隊的專案管理能力？又或者是修改了那些獎勵措施，確保已完成專案能夠獲取持續的業務收益？而真正的問題是：「請教應徵者會改變那些作法，以確保不會再次發生類似的專案失誤？」

6.具備訊息透明度

IT專案訊息的透明化，並不代表著企業就是擁抱開放式政策，或是會立即邀請所有業務夥伴參加專案進度會議。訊息透明度是一個共同協作的過程，應徵者可以藉此將使用者社群從IT消費者轉化為共同投資者。其實這是在建立起一種投資管理文化，推動業務部門形成更多有效決策，讓這些部門能夠真正獲得對專案投資的回報。

7.建立商業夥伴關係

也許應徵者會參加公司每次舉行的行銷會議，並且在周二與人資長共進午餐。但是，這樣做真能建立起良好夥伴關係嗎？或是關係仍然不夠融洽？在企業內業務合作夥伴關係的問題上，最有力的答案是，對IT組織進行重新再造設計，以平衡企業服務，並建立起對業務部門或與專業領域高階主管之間的關係。資訊長必須提前將新的組織架構向高階主管們報告，以確保新的合作關係建立能夠順利成功；而不是只拿張新組織架構圖出來，就覺得自己已經搞定所有事情。

8.良好的溝通技巧

如果獵才團隊透過資訊長徵才的機會進行會談時，請應徵者千萬不要以為，拿出過去的成功案例新聞稿就能輕鬆搪塞過去。由於身為《Heller Report》高階人力資源報告的作者之一，因此在下同樣是引用新聞稿的忠實擁護者。但我們都很清楚，這些新聞稿無法協助資訊長應徵者達到溝通目的。企業主和我們都想了解的是，應徵者曾採用了那些框架，對執行委員會說明舊型主機技術的實際成本，以及闡釋企業新增投資的價值？要如何確認從業務合作夥伴對IT的回應，始終都能保持縝密的回饋循環？應當如何與同事合作，在企業範圍內共同提升數位素養（digital literacy）？

9.資料掌控能力

Data這四個英文字母的組合，將會如何定義世界的未來樣貌？簡而言之，資料將成為企業業務的新式貨幣。雖然我們絕對需要多了解應徵者過去所建置的資料湖泊（data lake）與人工智慧引擎等專案，但企業真正需要的是一位領導者，可以帶領大家利用工具進行實作，同時更能與業務合作夥伴一同改變行為模式，以打造出資料驅動型的商業經營。

10.具備技術深度

當企業主滿意我們所提供的資訊長應徵者，不但是位經驗豐富且才華洋溢的領導者，還可以組織起團隊、建立合作夥伴關係並推動變革時，他們接著會追問道：「這位應徵者也同樣是技術專家嗎？」由此來看，資訊長的技術深度是指什麼呢？對於擁有小團隊的小型企業而言，這也許意味著要領導客製化系統開發，並擔任將應用程式移植至雲端服務的專案負責人。但對財星500大企業而言，這則是意味著了解一種架構相對於另一種架構的優勢，並且清楚要如何聘用合適的技術長來進行實作。但這也表示，應徵者必須在有對應需求時深入了解技術，並且對應用軟體供應商市集具有完整的深度知識才行。

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11.掌握資訊安全

企業主並不會特別期望資訊長一定是網路資訊安全方面的技術專家，但是他們的確會希望資訊長能夠聘請到合適的資訊安全長。這位資安長必須在與董事會討論企業風險概況與資訊安全投資時好好說明，而不會引發他們的心臟病。董事會所使用的語言，向來都是財務導向，因此資訊長不一定會和許多其他企業一樣，同時具備資訊安全長的頭銜；但我們感興趣的是，資訊長要如何對董事會明確地陳述資訊安全投資的重要性。

12.對供應商的管理能力

就在不久之前，企業對IT供應商的管理，幾乎都還與合約談判有關，像是確保服務等級協議（SLA）與降低成本等。這些舉動仍然重要，但還需考慮下列問題：在過去一年中，有許多企業主告訴作者與獵才團隊，他們的商業模式已發展到無法依賴傳統IT供應商所提供技術發展藍圖的程度。這些企業更需要資訊長對新型IT供應商聰明地押注，以便為企業正在發展的業務，提供具有利基的解決方案。對IT供應商的管理，已變成風險投資對新興技術市場的關注。

資訊長所需要的技能組合，既豐富又多變化，導致我們在選擇時一定會錯失一些東西。您認為自己在資訊長的角色清單中，是否具備值得依靠的必要技能？也請讀者們發想，您在資訊長工作中最依賴的三種技能是什麼呢？

（本文授權非營利轉載，請註明出處：CIO Taiwan）