文／洪為璽
在資訊業我們常常聽到，唉，我們買一堆軟體設備，但都沒用到，也不知道當時買了要做什麼…或者，當時也是聽業務說我們同業都有買，若不買我們就輸在起跑點上了…又或者，當時想，多買些進階功能以備不時之需，但這麼多年了，我們還是完全用不到。
資訊科技投資的難處
當然，企業投資資訊科技的原因還有很多，例如：某個傳產的資訊長就抱怨到，不就是我們老闆與好友昨晚吃個飯，今天就叫我們買他們家公司的系統產品，但說實話，買進來我也不知道要做什麼用，反正老闆說的，照辦就是了，至於以後，就再說囉！當然，另一個極端就是所謂的科技迴避者，也就是對許多科技敬而遠之，直到非常非常必要的時候，才會去採用某資訊科技，這在一些產業也很常見，比方說，某個傳產的公司，營業額其實已經比許多服務業大很多了，但財務的部份依然使用 Excel，資訊部門說到，反正就是老闆需要用的時候，我們再來開發，平時是沒有建置系統需求的，我們也習慣用人工處理文件多年了，但其實是浪費許多人力去執行這些流程的，只是我們公司也習慣了。
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上述的案例層出不窮，但我們回過來想想，難道資訊部門沒有提出數位化的方案嗎？當然是有，但答案往往是，老闆會問，我投資 1 塊錢，可以賺多少錢回來？我們不在這裡探討一些與公司要經費或是初略計算科技投資回報率的方法，但相對一些事業項目的投資，例如：土地投資，資訊科技的投資要如何明確精算財務回報率，是相對困難的，就比方說，因為導入某資訊科技所產生的組織效率提昇，會值多少錢呢？非常難回答。所以，相較於財務部門的投資，資訊部門在資訊化上的投資，往往因為不好提出回報率，或回報率信服度不高，造成許多不錯的專案胎死腹中，非常可惜，這時候我們就需要組織關鍵活動了。
從前一篇「組織關鍵活動協助落實數位轉型」的文章中，我們可以看到，組織關鍵活動是一系列對企業短、中、長期成功不可或缺的持續性活動，組織高階主管會將他們最優先考慮，而投入大量資源，並且這些活動能被經常的監控及檢視其排序。在數位轉型時，這些活動會因為策略、環境需求，而排序有變動。因此，高階主管需要時時檢討與評估這些活動，投入適切、適當的資源。
組織關鍵活動與其他模式比較
在討論如何應用組織關鍵活動以前，我們需要先了解，組織關鍵活動與其他常用來分析科技投資的模式並不相同。第一個就是關鍵成功因素（Critical Success Factor，CSF），這個方法常常被用於分析公司、產業、部門，甚至是事件中最成功的因素，但是，這方法的結果主要是因素，並非活動。例如：我們可以說今日辦活動圓滿完成的關鍵成功因素是天氣，但天氣絕對不會是一個活動，自然也不是組織關鍵活動了。筆者也曾去研讀過哈佛管理評論於 1979 年最早提出關鍵成功因素的文章，該文章提到因素也包含活動，只是，後面的相關文章非常少列出活動，而且找出關鍵成功因素的方法上也沒有特別的定論。
第二個是麥可波特所提出的加值活動（Value Added Activity），這些活動是一個企業組織對其產品製造過程中，所進行的活動，也就是對一些原物料，進行一些加值活動，進而增加其價值。比方說，公司進了一些木材，然後加工成為桌椅，這中間所進行的包含製造、銷售等等活動都是加值活動。但我們若仔細看麥可波特在價值鏈中所列的加值活動，並非是能幫助公司成功。舉例來說，某公司也許會認為目前幫公司成功的組織關鍵活動是與日本供應商維持良好的關係，但這個活動並不會在價值鏈的加值活動分析結果中。
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第三個是組織能力（Organization Capability），這個方法也常常用於分析科技的投資，看看是否有支援到組織的核心能力，以達到投資的成效。然而能力與活動在本質上就不相同，比方某公司的製造能力很強，也許是來自於某項製造機台的精度領先同業，但這並不表示其製造能力就是該公司的組織關鍵活動，比較可能的分析是該公司的生產研發活動才是促成該公司成功的組織關鍵活動，並支援組織能力的產生。
從上面的比較說明來看，每個企業公司都有一系列的因素、活動與能力來促使其成功，但不是所有的方法都可以直接與企業環境、企業策略直接做介接。也就是當環境、策略或成功定義改變時，除了組織關鍵活動以外，大多數方法學沒有辦法做出快速因應，來協助資訊科技投資上的改變。
頂尖企業案例剖析
接下來，我們來分析頂尖企業在轉型時，組織關鍵活動與科技投資是如何變動的，有成功也有不成功的例子。首先，Nokia 的案例非常經典，在 90 年代末期到 2000 年時，Noika 就等於是手機的同義詞。在初期，公司最經典的口號就是：科技始終來自於人性，從這可以看出，當時所有的投資，包含資訊科技投資，都是讓其手機能更貼近使用者，也的確，在早期，Nokia 的手機就是相對好用，而且耐用度高，這些都是使用者關注的議題，所以在當時組織關注的活動與投資必然是讓其產品更貼近使用者的需求。然而，在後來，Noika 的口號轉為 Connecting the World，市場也轉到智慧型手機時，Nokia 許多的投資轉變到銷售、進入更多第三世界國家的市場，在此時期，資訊科技投資的比重也更多放在業務、銷售上面，以因應多國行銷的目標。當然，後來的故事我們看到，傳統手機快速式微，Nokia不斷流失手機的市佔率，到了後期，Noika 改回口號為Connecting the People並研發智慧手機，想藉此抓回使用者的心，但為時已晚。
從 Noika 的案例我們可以看到，如果有分析組織關鍵活動，就可以找出促使企業成功的組織關鍵活動，那也就應該追蹤使用者的需求，就是要快速進入智慧型手機市場，而且進入後，就應該保留原本組織關鍵活動的排序，將研發相關活動列為高度重要的組織關鍵活動，讓製造、研發更貼近使用者，再加強這些活動的科技投資，也自然能將資訊科技投資連結到組織的成功上面，不致造成無謂的投資浪費。
反觀，我們看這30年來，台積電在製程、設新廠上的投資，屢屢創新高，始終重視一件最核心的組織關鍵活動，就是製程的品質與研發，透過持續專注研發新製程與品質改善，最後讓對手無法追上其腳步，而企業的資訊科技投資也在製程、品質維護上大量投資，比方說自動化監控、資訊安全、雲端技術、大數據分析等等，無不支援整個企業的製程與研發。當然，對比 Nokia 與台積電，也並非說一定就是要永遠維持組織關鍵活動的順序與不變性，就如前篇文章提到的亞馬遜，在企業轉型後，組織關鍵活動也有大幅度調整，因此造就了現在的零售業龍頭地位。
在這裡需要學習到的是：
(一)從分析環境與策略訂出重要的組織關鍵活動，以維持企業成功；
(二)將資訊科技投資在這些重要組織關鍵活動上，上述兩者缺一不可。
結語
資訊科技的投資就一面來說，往往有許多的選項，因著企業的資源有限，投資這就勢必會壓縮到其他地方的資源；另一面來說，企業資訊科技的投資回報難以準確計算，造成企業常常在資訊科技的投資上，最後的決策很難有一個方法上或科學化的正當性。在前一篇「組織關鍵活動協助落實數位轉型」的文章中，我們介紹了組織關鍵活動是什麼，在本篇文章中，我們看到這個方法與其他模式不同，可以直接與企業環境、企業策略做直接的介接，協助企業針對環境改變做出快速因應，並協助資訊科技投資的調整，以支援企業成功。最後，本文提出，企業在投資時，需要從分析環境與策略訂出重要的組織關鍵活動，以維持企業成功。此外把資訊科技投資在這些重要組織關鍵活動上，這兩者缺一不可。
(本文授權非營利轉載，請註明出處：CIO Taiwan)
