成功的數位轉型有個核心信條就是聚焦於顧客。畢竟,如果你的組織還需要費力瞭解顧客,要提供他們渴望的產品與體驗是幾近不可能的。
文/高忠義 譯/Clint Boulton
Erich Umar在2016年時加入道富銀行(State Street)擔任科技體驗管理主管時,那正是他面臨的挑戰。這家227年歷史的保管銀行的員工沉浸在悠久傳統與正規程序,努力想瞭解如何運用設計思維(design thinking)來開發產品與服務,設計思維在以用戶體驗為核心焦點的產品開發上是日益受歡迎的方法。
道富銀行的領導階層發現有個解決方案,就是說故事。這種簡單的說故事訓練有助於公司形塑它的產品願景,而且在這個過程中克服從專案基礎的IT轉向數位產品生產的過程中遇到的一項重大文化障礙,Umar如此表示。
大部分的資訊長會告訴你文化是數位轉型最大的障礙,沒有之一。而實徵證據顯示,因為員工故意的抗拒,改變更加困難。McKinsey發現在2018年時,1,733位企業高階主管中只有14個人表示他們在數位轉型上的努力已經維持了績效的改善,只有3%表示在持續變革上獲得成功。
Umar的工作,包括協助科技團隊更適應業務,這也顯示道富銀行資訊長Antoine Shagoury致力協調的文化轉移之部分內容,他已經聘用數百位科技專家驅動以設計思維作為核心而的產品開發。
設計思維替產品開發提供更多知識
對於那些能克服變革挑戰的創業家來說,設計思維提供很大的潛力可以用來創造能讓顧客產生共鳴的數位產品與服務,而且,在理想的情況可以強化營業成果。那是道富銀行的思維配方,Umar這麼說。
之前各部門自行其是而建立的系統現在則重新用敏捷的,跨功能的團隊重新培植架構,而這樣的團隊也建立、測試並啟用最簡可行產品,也就是追求快速失敗的新創企業之邁向創新策略。
為了協助形塑其產品,道富銀行設計出「人物誌」(personas),或者說角色檔案,例如投資主管與資料分析師。作為設計思維的核心模板,人物基本上會回答「我要為誰解決問題?」Umar補充表示,公司已經發展出大約九十個人物。
在建構人物時,道富銀行會觀察最終使用者如何在具體情境下使用某項產品,以此瞭解他們的行為與動機。道富銀行也與最終使用者訪談以更深入瞭解他們的偏好與工作流程。
Umar表示,使用者體驗的設計者,平面設計師與行銷專家接著會創造出故事板(storyboards),類似於漫畫家畫出卡通的做法,以此協助教育企業與當事人瞭解數位產品、特性與功能如何運作。
Umar表示,「所以,我們展示給企業看,你們就用這個方法來掌握提供資料給顧客的過程,以及顧客如何透過應用程式介面來取得資料。」Umar表示,當事人喜歡這種做法,因為他們可以明瞭企業正想要達成什麼樣的結果。
調整產品以符合最終消費者的偏好是至為重要的。為達成那樣的目的,道富銀行進行了「民族誌」(ethnographic)的研究,以觀察員工與當事人如何共同使用數位服務。Umar表示,開發者可能坐在當事人或另一個最終使用者旁邊以觀察他們怎樣收到一件正要處理的金融交易。
採用這種設計思維方法的多種產品當中有一項就是Iris,這是一項跨資產的交易平台,而且在2018年獲得美國金融科技大獎(AFTA award)。Iris在設計上採用了新的科技,例如機械學習,自然語言處理與區塊鏈。
Umar表示,雖然近期發現企業強調以顧客優先作為科技人才的甄選標準,但公司同時也鼓勵員工嘗試不同的角色,提供跨部門的訓練以改善技能組合並進而豐富員工的職涯,藉此等方法以留住人才。
「這種經驗提升整體組織的績效水準」Umar如此表示。「公司沒有不長進的員工;他們都渴求企業的持續提升。」
「以數位成熟度」驅動的創新
道富銀行採用Beacon的新興技術服務,設計出將道富銀行營運數位化的轉型過程,而在其中,設計思維持續作為其中的一項關鍵要素。
在過去幾年,道富銀行已經建立一個聊天機器人,可以回答投資人與員工提出的問題,採用機器人流程自動化將單調的工作自動化,並且實驗採用以區塊鏈為基礎的驗證與稽核系統。
雖然此種努力的收益還有待觀察,證據顯示這樣的努力是很有前景的。數位成熟的公司比不成熟的公司投資的比率遠高出許多,德勤訪談的4,800位企業經理人有81%提到創新是組織的力量之一,相較之下,草創初期的公司只有10%的經理人這麼說。
根據德勤2019年6月份的報告「加速內外的數位創新」,「成熟的組織在創新上投資得更多,而且持續推動數位改善,相較下,較不成熟的公司則非如此」。