在許多企業擔任資訊長多年後,Mike Giresi 在 莫仕公司(Molex)與科氏工業(Koch Industries)重新定義數位長的角色,專注於客戶和企業營運,而不只是技術。
文/Thor Olavsrud‧譯/曾祥信
綜觀過去十年,幾乎每個產業皆在開展數位轉型(digital transformation)計畫。而隨著數位長(chief digital officer, CDO)職務的出現,對於傳統資訊長角色的價值與觀點,也引發了激烈的爭論。
但對 Mike Giresi 來說,答案其實非常清楚。Giresi 曾在 Godiva、Direct Brands、Tory Burch 與 Royal Caribbean Cruises 等公司擔任過資訊長,並在 Aramark 擔任了兩年的數位暨技術長。當 Giresi 在 2019 年加入莫仕公司時,負責數位轉型工作。而 Giresi 告訴高階主管的是,他必須扮演好企業數位長的角色。
Giresi 認為他不是資訊長,那並不是正確的角色。
Molex 是一家電子、電氣與光纖互連系統的製造商,是世界上最大的連接器產品和系統的製造商之一,為科氏工業集團的子公司。Giresi 成為這間擁有 84 年歷史公司的首位數位長(同時也是科氏工業集團歷史上的首位數位長)。自 2019 年起,Giresi 協助 Molex 重新定義其產品開發與大規模製造能力、提升對客戶的回應速度,並提高營運獲利能力。
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Giresi 表示,在 Molex,資訊長的角色等同是 SAP 管理者,但這個職位實際上僅負責各種交易的處理。因此,Giresi 非常努力地推動 Molex 所有人進一步理解,不是從資訊長角度所看到的企業整體願景。
憑著多年擔任資訊長角色的經驗,Giresi 很快就發現,資訊長能夠擔起數位長的角色。事實上,Giresi 認為資訊長極適合領導數位轉型工作;因為資訊長是企業組織所有高階主管當中,少數有機會掌握數位轉型全局的職位之一。
Giresi 強調,資訊長和數位長不必要扮演不同的角色。資訊長可以為企業組織貢獻領導才能,但是也必須樂於接受不熟悉的事物。因為資訊長並不是以技術為中心,事實上應該是以業務營運為中心的角色才對。
重新定義資訊長 ─ 以客戶為中心的領導願景
在 Giresi 看來,數位長的職責,就是與客戶一起推動產品在市場上的價值,並協助企業組織將產品、服務與創新,和競爭對手作出區隔。任何負責數位轉型的企業組織領導者,都必須了解其創造出來的架構和營運模型,會帶給客戶什麼樣的挑戰。否則,這些主管就沒有真正盡到推動讓前端業務轉變的職責。
Giresi 表示,如果數位長不覺得自己只做個中介角色,就要接受讓自己衝在業務最前線的要求。如果數位長能接受這個事實,就能成為數位轉型的關鍵要角;老實說,企業裡並沒有足夠的人手能做這件事情。像是企業資源系統(ERP)或資料基礎架構,數位長得找人協助處理這些事情,因為數位長的焦點必須放在公司業務的最前線上。
當 Giresi 第一次與 Molex 高階主管討論新角色職務時,詢問他們數位轉型對公司的意義是什麼,以及主管們如何定義數位轉型。
最初的觀點是,Molex 的營運模式從創新和「新產品試產導入」(new product introduction, NPI)到產品實現的過程當中,幾乎每個環節運作都不是非常有效。Molex 需要拖很長時間才能回應客戶,不夠有策略性,認為員工們所做的事情並沒有為企業創造最大價值。而數位轉型的目標,就是為了改變這一切。
Giresi 表示,要實現這種轉變,需要的不只是科技,更重要的是了解客戶以及他們如何與 Molex 互動,這種轉變其實更關乎企業文化。
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當 Giresi 扛下 Molex 數位長一職時,他就已和高階主管共同決定,現任資訊長將直接向 Giresi 述職。而 Giresi 的計畫是,資訊長可以帶領「技術轉型」,而他則專注於「產品轉型」;最終合力將這兩大重點整合到 Molex 的營運模型當中。
Giresi 認為,Molex 面臨的挑戰,在於員工的心智模型深植於 SAP 上,同時也沒有任何正在進行的技術現代化改造工作。Molex 沒有真正建立資料服務層,也沒有考慮開放式 API 經濟方案。目前在做的,都是非常傳統的 IT 類型工作。
為了推動 Molex 的數位轉型,團隊必須透過與客戶的互動,重新定義資訊長的角色。
Giresi 下的第一道指令,就是產生「客戶體驗地圖」(customer journey map)。團隊必須仔細回顧客戶與 Molex 的所有重要互動過程,包括 Molex 是否為客戶創造價值,以及 Molex 在此過程中為客戶帶來了多少挑戰。
Giresi 認為,技術不是問題,但也不會是解方。關鍵在於員工的心智模型,一旦讓所有人建立起正確的心態,整個數位轉型概念與工作都會變得容易許多。這讓團隊得以專注在推動業務部門真正獲益的企業價值上。而這也與更好的產品生命週期管理(PLM)系統並沒有直接關聯。
漸進式變革管理
建立客戶體驗地圖的過程,能夠協助團隊釐清企業營運模型中的斷層,包括人才、流程、能力、資料等所有重要環節。有了這些資訊,團隊就能開始著手解決每個領域的問題,專注於減少客戶體驗中的各種可能阻力。
Giresi 表示,Molex 的營運模型存在著許多挑戰,而這與該公司的成長過程有關。Molex 是傳統製造業的全球化公司,但充滿著許多地域性的企業活動及決策,並不具備太多資料導向的策略。
像是過去 Molex 掙扎於提供客戶準確的交貨時間,但 Molex 的技術架構無法讓公司員工做好他們的工作。
如果對客戶承諾了交貨時間,但內部團隊真的可以直接相信這個預訂時程嗎?還是必須寄電子郵件給 25 個人才能確認?團隊將這種現象稱為「人力中介層」(human middleware),意謂著 ─ 「企業明明擁有一套系統,但沒有人相信它產出的結果」。
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為了讓縮短交貨時間議題能朝正確方向前進,Molex 利用資料、人工智慧與機器學習等技術,協助團隊深入了解供應鏈,為交貨時間預測提供更高的透明度及信心。
Giresi 表示,「找出客戶的痛處,是數位轉型成功必要的第一步。」它不僅能讓員工專注在真正能幫助到客戶的事情,同時也是成功變革管理的基礎。
Giresi 認為變革管理(change management)不一定是要訓練員工要如何把事情做得更好;真正重要的是,要讓員工們明白,為什麼需要換一種不同的方式做事?然後激勵員工,同時建立起足以強化這種觀念的公司文化。
Giresi 將是 Molex 公司裡第一個勇敢表示 Molex 數位轉型尚未創造完美客戶體驗的主管,不過該公司正持續地朝這個目標逐步前進。這是 Giresi 在數位轉型的另一項秘訣 ─ 「先朝正確方向前進,但每次只做一點改變,一次一次都取得小小的勝利」。
Giresi 強調,團隊要思考的是,如果不將所有的架構進行數位轉型,那麼團隊能做什麼?目前團隊擁有資料和資訊。所以要如何開始匯整這些資訊,以提供更有效的資料分析、建立信心,並消弭企業流程中的部份阻力?也許團隊無法讓所有環節都立刻變好,但很有可能先改善個 25%。如果團隊就兩手空空等待所有事情自行轉變,那至少還得再等上個五年,屆時之前所做的一切就沒有意義了,Molex 就會被更強的競爭對手搶得先機。
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