這家暖通空調(HVAC)製造商最近採取了由下而上的方法(bottom-up approach)進行數位轉型,迫不及待地要推行公司全面改革,因此正在盡最大的努力推行了一連串的流程自動化。
文/Peter Sayer‧譯/Christy Lee
儘管人們都在討論 IT 開啟了大爆炸式的變革舉措,但有時,最具影響力的反而是較小的變革。暖通空調製造商開利(Carrier)的情況就是如此。該公司在 2020 年從聯合技術公司(United Technologies Corp.)分拆之後,就改採用一種微轉型的方法。在這之前,這家公司的業務流程通常帶給客戶和員工很多不便和麻煩。但透過此方法,開利更新了整個業務流程,並且實現了業務流程自動化。
開利智能自動化總監 Julie Edwards 表示,「這個改革流程開始於兩家公司分拆之前,當兩家公司分拆之後,開利必須迅速增加員工,並接管以前主要由聯合技術公司負責提供的數位功能。」
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「當我們開始著手時,這是一段非常具有挑戰性的時期。我們招聘了許多新的數位員工來處理與聯合技術公司的分拆,藉此進而獲得獨立性,」Edwards 說。「在當時,我們有很多員工在開利是新進人員,然而,開利也是自動化領域的新手。」
作為這一轉變的一部分,開利為各種的 IT 技能建立了一系列的卓越運算中心(COE)。在這其中,包括一個用於分析和自動化的卓越運算中心。Edwards 表示,「我們決定將這兩個學科連結起來,因為我們認為連結它們在一起會產生很大的效能。」她補充道,「在卓越運算中心剛開始成立的三個月,她是這裏唯一的員工。」
快速增長的 IT 團隊有很多工作要完成:「橫跨四個業務部門,我們大概有 130 個不同的 ERP 平台,很多時候,它們是類似的,它們可能是 SAP 或是 JDE,但都有不同的版本,並且在不同的平台上自主運行,」Edwards 說。「目前,我們將大部分的工作重點放在標準化和簡化我們公司橫跨全球的 ERP 足跡。」
但業務部門的需求是無法等到整個公司完成數位轉型後再來解決的。
微轉型
開利最一開始的計畫是使用 RPA(機器人流程自動化),但該公司使用的 ERP 系統多樣性的性質讓簡單的 RPA 方法變的困難。Edwards 所帶領的團隊將其策略轉變為對關鍵業務流程進行所謂的微轉型。換而言之,就是將自動化與分析、機器學習相結合,並對 ERP 系統進行目標性的微調,進而解決公司一些最緊迫的數位挑戰問題。
「在這個討論話題裏,我們考慮了開利軍械庫中可能有助於解決問題的一切,包括流程再造,」Edwards 說。「如果這個流程設計不當,數位技術也沒有辦法可以使流程順利進行。」
在最值得注意的 100 個或更多的流程再造中,最重要的一個是材料退貨(return of materials),這個專案為開利贏得了 CIO 100 Award 中的 IT 創新與領導力獎項!
在客戶接洽開利安排退回不需要的材料過程裏,這個內部流程效率非常低。Edwards 說,「我們把所有的不便和麻煩都丟給了我們的客戶。」她補充道,「客戶必須透過許多步驟來解決這個問題,然而這個問題卻不是他們造成的,這讓他們感到沮喪。」
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「轉變流程的第一個步驟是傾聽客戶的意見,以更好的了解他們的困擾,」她說。「其次,你必須真正了解流程中哪些步驟是增值步驟(value-added steps),以及哪些不是增值步驟。」
在這個情況下,這個流程會透過兩種不同的企業資源計畫(ERP)系統運行,一個是客戶面向(customer-facing)的退料授權(RMA),另一個則是幫倉庫做好準備以便接收退還材料並貸記客戶。
「我們不打算淘汰 ERP 系統,這是不切實際的做法,」Edwards 說。「所以事實上,我們只是沒有讓終端客戶意識到流程步驟的複雜性。」
該團隊一開始只專注於一個業務部門的客戶子集,並將流程中的步驟減少一半,為客戶提供了 Salesforce 的單一界面,以及將 ERP 數據資料交換改成自動化。員工仍然參與批准退貨的過程,而機器人則是執行調查工作並且填寫表格。
開利的下一步計畫是為其 Carrier Bryant Payne 業務部門的客戶推出新的流程。Edwards 表示,「我們一直都希望將自動化擴展到不僅僅只是我們的重點業務部門,並且也能夠將自動化擴展到涉及公共流程的業務部門。」
從無到有
「像退貨流程這樣的微轉型是由一個四到六人組成的 Scrum 團隊在經手處理的,」Edwards 解釋著。「團隊主管會統籌整個團隊並且與相關業務部門溝通聯繫;架構師則是同時得處理好幾個專案,而專案經理則是處理三個或四個專案。團隊中最多會有三名開發人員:如果只是用Blue Prism 的 RPA 軟體進行自動化,那麼只需要一名開發人員;但是如果還涉及與 Salesforce 合作或整合其他 API,則需要更多的開發人員。
但當開利第一次從聯合技術公司分拆出來時,這些團隊人員幾乎不存在。Edwards 和她的同事必須使用各種不同的方法來建構公司的 IT 人員配置策略。
顧問是人員配置名單上的首要:安永會計師事務所(EY)在實現早期自動化試點的同時,也為建構團隊治理提供了初步的支援。
在建立自動化團隊的初期,由於遭遇了新冠疫情封城,Edwards 甚至準備好考慮任用非傳統的招聘候選人,以便能迅速增加人手。
Edwards 表示,「我並不僅僅只是聘用技術人才,我想要將新聘員工的個人特點帶進卓越運算中心。這些特點包括具有正確的工作心態、好奇心以及有提出數位解決方案的熱情。不過,技術技能仍然相當重要。因此,我們將其與教育相結合,這樣我們就可以幫助他們學習工具集,我們可以讓他們獲得認證,為他們開闢職業道路。」
開利透過其數位技術領導力計畫改寫了人員配置策略,該計畫雇用具備技術技能但沒有工作經驗的應屆畢業生,並讓他們透過公司的各個業務部門進行為期三到八個月的工作輪換,以便讓他們清楚了解這個行業。Edwards說,「這些都是剛從學校畢業的佼佼者。」
美國境內自動化團隊人員配置的最後一個要素是在海外。Edwards表示,「我們在印度也建立了一個中心,在那裡,我們也有很多開發人員和技術架構師。」
小變化,大顛覆
雖然開利的微轉型方法獲得了成效,但自動化團隊對暖通空調製造商業務流程的干預並不總是很受歡迎。這是因為在一個已經習慣於為期 18 個月 waterfall ERP 專案的公司裡,自動化團隊快速的工作步調也帶來了另一種困擾。
Edwards 說,「我們非常積極的希望以更快的速度解決問題,我們非常具有顛覆性。這是我們必須克服的另一個障礙。」
「我們的團隊之所以能夠獲得成功,是因為資深管理人員的支持,如果沒有他們的支持,我們不可能會成功,」Edwards 表示。另一個成功的關鍵就是具有妥協的意願:「每個人都有對開利最有利的想法,達成一個對各方都適用的流程是我們成功的原因。」
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