資訊長上任後的蜜月期其實很短。本文從他們應該四處走動,多聽別人的意見,到爭取董事的支持,說明如何為長期的職涯成功奠定好基礎。
文/Mary Pratt‧譯/羅耀宗
2022 年 3 月,Orla Daly 投效學習軟體製造商 Skillsoft 當資訊長,肩負的重責大任是從第一天起就要設法提升營運效率和推動轉型。
Daly 為了實現這些目標,擬定了她必須迅速完成、比較長的一份附屬任務清單,內容包括:詳細了解新公司的業務往來情形和所用的策略;盤點公司當前的技術環境;評估所領導團隊的人員專長。接著匯集所有這些資訊,找出有哪些事情需要改弦易轍,以及怎麼改。
Daly 表示,這麼做,其實是要了解公司目前所在的位置,這樣她才能擬定往前推進的計畫。她已經啟動新的培訓計畫,以彌補技能上的不足,尤其是針對支持數位轉型所需的資料素養。她也根據 IT 專案對業務優先要務的預期衝擊,安排 IT 專案的優先順序。Daly 相信這兩項行動都有助於她建立起信譽,並和高管主管培養真正的夥伴關係。
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Daly 補上一句,說這一切都在為充實 IT 部門較長期的成功做好準備。
資訊長新官上任的蜜月期和大多數高階主管一樣相當短。因此,像 Daly 這樣的新任資訊長,比較沒時間給人留下正面的印象、爭取支持和擬定執行成功的計畫。
如何把這件事做到最好,可能視所處的狀況而異,但幾位經驗豐富的 IT 主管分享了新資訊長第一年應該做到的必要工作,為自己未來的職涯成功奠定好基礎。
1. 挪出時間傾聽別人說的話
資訊長多年來一直聽人說,他們需要靠穩紮穩打的溝通技巧才能出人頭地,但加州查普曼大學(Chapman University)資訊長 Helen Norris 認為,身為資訊長,她必須儘可能豎起耳朵傾聽,至少和張嘴說話一樣多,甚至更多。這就是她一上任,就展開傾聽之旅的原因。
Norris 表示,她不認為單單坐上資訊長的位置,然後出一張嘴,說該做什麼,是正確的做法。她說,資訊長必須聽整個組織的人在說什麼,聽他們的優先要務是什麼。其他人真的很歡迎資訊長這麼做,因為他們的聲音有機會被聽到。而且資訊長必須讓人有機會打開天窗說亮話,而且資訊長應該有勇氣去聽不滿的聲音,然後根據聽到的所有事情,去擬定策略計畫。
2. 培養關係
Norris 指出,她在查普曼大學開始動手做事時,IT 部門這個共用單位是非常重要的背後支柱。這所大學的各單位主管認為 IT 部門沒有盡力支持學校的核心使命,所以要求她改善和各學術系所的接觸。
為了做到這一點,Norris 必須去見一些系主任,因為他們認為 IT 只是排在後面才會猛然想起要找的單位,並且和他們建立和善的關係。Norris 表示,這樣的關係建立,對於想要被視為高階主管,以及和高階主管成為平起平坐夥伴的任何資訊長來說,都極為重要。
她解釋說,所有高階主管的職務,都需要觸及人、人和人的關係,資訊長因為他們的技術背景,也有些人仍然認為他們擔任的是技術職務,所以資訊長用這種方式去思考格外重要。
她補充表示,資訊長不是為了技術而處理技術問題,也不應該這麼做。資訊長處理技術問題,是為了改善學生的體驗,或者如果是在企業服務,則是為了增進顧客的體驗或員工的體驗,這就是為什麼說資訊長的工作其實和人脫離不了關係的原因。
3. 建立信任感
中康乃狄格州立大學(Central Connecticut State University)資訊長兼機構發展與策略夥伴關係(Institutional Advancement and Strategic Partnerships)代理副總裁 George F. Claffey Jr. 博士說,他也很重視傾聽和建立關係。他認為建立信任感,是資訊長職務的必要延伸要務。
他表示,如果別人不能信任你,就不會對你準備推動的方案懷有信心。
Claffey 為了培養信任感,會正視別人面對的挑戰,設法把問題處理好。他說:「我們為他們找到勝利解方。」並補充表示,他也參加其他部門舉行的會議,對他們的目標展現十足的興趣,好讓他們看到「我不只對 IT 感興趣,也對發生的一切都有興趣。」
4. 重新思考 IT 組合的優先要務(以及品牌重塑)
Skillsoft 資訊長 Daly 表示,專注在衝擊力最強的問題,以及能夠滿足最關鍵性業務需求的技術方案上,可以迅速建立起 IT 的信譽和展現它的價值。
然而,專注不能放錯地方,新上任的資訊長不應該以為他們接手的工作組合中,專案的優先順序排得合理。Daly 不這麼以為,所以檢討了 IT 環境,以確保她領導的團隊先關注最關鍵的問題。
研究公司顧能(Gartner)副總裁 Daniel Sanchez Reina 負責研究資訊長的領導力、文化和人員等主題。他說,資訊長應該將這個過程,視為凸顯那些專案能為業務帶來什麼價值的大好機會。他建議新上任的資訊長根據專案的價值主張,將它們定位,甚至重新命名,以協助它們們展現確實專注於運用技術以產生業務成果。
5. 留意技能不足
諮詢公司 Hallmentum 執行長 Jim Hall 表示,資訊長要能從一開始就走在成功之路上,「需要正確的人在正確的時間做正確的事,而且他們必須具備正確的技能」。
為了確保團隊成員擁有正確的技能,資訊長應該儘快評估所領導團隊的素質,確定個人和整個團隊有什麼技能是不足的,然後確定需要採取哪些措施,好把正確的人和技能安排就位,在正確的時間做正確的事。
6. 擬定策略以交付業務成果
資深 IT 主管表示,新上任的資訊長不能在全面了解一切的這個階段花太長的時間。他們必須迅速利用吸取的資訊去擬定策略,以交付他們受雇必須實現的目標。
Claffey 指出,頭一百天之後,針對你準備要做的事,取個中心主題。接著要開始談你的計畫裡面有什麼。
Skillsoft 資訊長 Daly表示,和各業務單位主管見過面,並和所屬員工舉辦圓桌對話,以了解他們的能力,也檢討 IT 環境,包括它的專案組合之後,她擬定了往前推進的計畫,而且迅速開始執行其中一部分。到目前為止,她採取的行動包括在資料方面訓練和發展人員,認為這是數位轉型的必要成分,也推動她取名為北極星(North Star)的一項方案,目的是提供關鍵業務流程需要的功能。
7. 確立你對經理人的期望
資訊長進入新公司時,通常會接手一支管理團隊,因此必須概括承受他們的決策和責任結構。
商業諮詢與顧問公司 The Hackett Group 負責人兼技術轉型實務主管 Michael Spires 說,資訊長身為新的部門主管,必須弄清楚經理人能夠自行做出哪些決定、他們需要你陪著做什麼事,以及你將如何評量他們。
Spires 說,對於從內部直升的資訊長來說,這是第一年特別重要的一步,因為他們必須自我調適,當曾經是同事的那些人的主管。他補充說:「認識彼此的關係已經改變,因此要明確表達你對前同事的期望是什麼。」
8. 找一位副手
Sanchez Reina 說,資訊長如果能夠成為策略夥伴,就不能被日常的 IT 營運需求干擾,「因為如果資訊長試著親自解決所有的日常窒礙難行的問題,就沒辦法挪出時間投入策略活動」。
為了避免發生這種可能的情況,Sanchez Reina 建議新上任的 IT 主管指定一位副手負責戰術性工作。大型組織的資訊長可以設置這個職位和指派特定的副手,中小型公司的資訊長則可能必須將這種職責加到現有的職務中。
Sanchez Reina 補充說:「這可能不是正式的職務,但資訊長總是必須有個得力的助手。」
他說,獲任命的副手應該很懂實務面,行事也果斷;他們不能花一個月的時間做決定。他們應該以顧客至上,而不是只顧埋頭苦幹的技術性勞工。他們應該樂於騰出時間為資訊長代勞,也就是絕對不會說「這不干我事」。
9. 確定資訊長在組織層級中的真正位置
是的,資訊長一職應該是放在高階主管的層級,但其他的高階主管有時不這麼認為。顧問師 Hall 說,即使是這樣,資訊長也可能發現他或她的職權遭到高階主管團隊的其他人排擠或削弱。
Hall 解釋道:「資訊長應該擁有 IT 的完全職權,但有些組織可能不是這麼做。現實情況可能相當不同。你可能必須向曾經擔任資訊長職務的某個人報告,而且不管你做什麼,他們都是當家作主的人。或者,由於歷史上的原因,你可能發現有個人掌權不放。即使資訊長握有完全的職權,其他人也可能對 IT 指手畫腳。所以務必了解你的全部權限是到哪裡。」
Hall 說,新上任的資訊長應該提高警覺,注意其他的高階主管會不會篡奪資訊長的職權,而且至少在短期內,找到繞道而行的途徑,就算其他人設下任何障礙或從中作梗,他們還是可以走上康莊大道。
他表示,資訊長的最終目標,是把職務內的所有職權都收回來。但短期內,可能需要和其他單位的主管攜手合作
10. 找出高階主管中影響力大的人物
新上任的資訊長,找出對執行長影響最大的高階主管,對自己有幫助。Sanchez Reina 表示,有影響力的意思是說執行長聽那些人的話。
他說,找出那些人,並了解他們對組織懷有的願景,可以對執行長的思慮和價值觀,提供洞見。這些洞見可以協助資訊長形塑本身的路線圖、策略思維和優先專案。資訊長也可以凸顯這種一致性,以爭取那些高階主管的接納,甚至找到靠山。
11. 爭取董事的支持
同樣的,The Hackett Group 的資深總監兼技術研究顧問 Rick Pastore ,建議新上任的資訊長找出和接近專注於技術的董事,爭取他們的支持。這種關係可以幫助資訊長更清楚狀況,因此和董事會對組織的策略及其未來的看法更為一致。
12. 找出並解決你的問題點
Spires 指出,應該找出你面對的營運挑戰在哪裡,不管那是專案交付、執行中斷,還是其他的問題。然後確定主其事者出問題是不是有合理的理由、有沒有矯正問題的計畫,或者他們是在等某個人告訴他們該怎麼做。他進一步表示:「你不能把爛攤子丟在那邊,轉頭離開,因為這會損及你的信譽。」
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