高效數位轉型領導者的七個特徵

有成效的數位轉型需要強大的領導力。本文透過那些成功的數位轉型領導者說明，如何透過有效的組織變革，幫助公司找到正確的方向，進而邁向數位旅程。

文／Esther Shein‧譯／Christy Lee

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如果沒有整個公司的努力、思維模式和流程的改變以及合適的技術，成功的數位轉型是不可能實現的。還有，如果沒有經驗豐富的 CIO 和數位轉型領導者的帶領，數位轉型也不會發生。

在新冠肺炎疫情發生之後，我們經歷了近年來最大的業務中斷危機，因此人們對 IT 領導者提出了更多的要求。CIO 在部署數位計畫時，任務同時還包括了降低成本、確保網路安全、合規性措施的及時到位、支持創新以及加強客戶間的互動等等。

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IT人力招募公司 Harvey Nash USA 的董事總經理 Jason Pyle 表示，IT 不再像以前的公用事業那樣控制著大企業裡所使用的每一項技術細節。「在今天，IT 部門應該更適當的被描述為一個像給動物聚集起來飲水的地方 ─ 能夠吸引並連結各個不同專業領域的人們在一起，然後這些人可以在這裏獲得能量的補充。這些人來到這裡是出於自願的，而不是被迫的。對於 CIO 來說，這是一種徹底的改變 ─ 用影響來代替控制，用易變性來代替結構性，用模糊性(ambiguity)來代替確定性。」

「我們從公司和 CIO 那裡聽到的是，他們不僅僅只是在做之前已經在做的事。他們的技能涵蓋範圍也變得越來越廣，並且越來越以業務為導向，」MIT’s Sloan Center for Information Systems Research（CISR）的研究科學家 Stephanie Woerner 說。「不只是工作內容產生巨大的變化，對公司營運方式的要求也發生了變化。如果沒有足夠技能，你將無法應對這些新的需求。」

隨著技術需求的變化，CIO 的需求和技能也在變化，Pyle 補充說道。《Harvey Nash/KPMGCIO 2020》調查顯示，更多的 CIO 已經「準備好」接受他們的新角色，而不是主動決定從這個角色退出 。「成為一名科技領導者真的很難，」他指出。

以下是高效數位轉型領導者的七個特徵 — 這些人不僅讓他們的公司度過了疫情，而且擁有了能在未來茁壯成長所需的技能。

一、適應性

TIAA 銀行的資訊長 John Elton 表示，在消除手動流程期間，他會更專注於頻繁地迭代部署。適應性是一項很重要的技能，這項技能在疫情期間對他有很大幫助，Elton 說。

「我的思維模式已經發生了轉變，開始更詳細地審視內部流程，並嘗試與業務部門合作，這是一個相當大的轉變，」Elton 說。「這並不是表示我們以前沒有這樣做，而是適應性和變動性一直都是改變遊戲規則的重要因素。」

數位轉型是「永無止境」的，Elton 補充道。現在，適應性變的更加重要了，因為「數位轉型專案的想法已經過時，而更多的是關於數位產品。」

適應性的另一個方面在於你是如何進行溝通。Elton 說，想成為一位領導者就必須適應 IT 達成目標的工作方式。因此，我們需要改變與團隊溝通的模式，以及改變激勵他們的方式。」

適應性的另一種形式是能夠進行技術轉移，而且在這樣做時並不會干擾正在進行的其他措施和策略，Elton 說。

就個人而言，Elton 表示他一直很努力讓自己的人格特質從內向型轉變為外向型，特別是在疫情期間。「我不得不花三倍的時間來達成這項目標，把自己放在鏡頭前讓自己參與其中 — 這是一種非常刻意的行為。」

二、駕馭不確定性

擁有適應性意味著當事情沒有按預期進行時，你依然能夠從容應對。Pyle 說，一位成功的 CIO 會很期待的開始他的數位轉型之旅，就算知道旅程終點不是百分之百確定的。「他們可以適應變化，並且接受這種模糊性，」他說。「這些通常會在他們的治理職權上添加不安性，但一位成功的 CIO 有能力成為《化身博士》（Strange Case of Dr Jekyll and Mr Hyde），他會推廣嘗試性和敏捷性，並同時擁有一個風險管理的機制架構。」【註：《化身博士》書中描述 Jekyll 博士喝下自己的配方而分裂出 Hyde 邪惡的人格，因此 Jekyll and Hyde 一詞成為心理學雙重人格的代名詞】

三、擅於建立人際關係

聯想的資深副總裁兼全球資訊長 Arthur Hu 表示，部署大型專案從來都不是一件容易的事，聯想的 IT 部門才剛完成了全球客戶關係管理系統（CRM）的部署。在這一過程中，關係建設已經被證明是至關重要的。

「你可以衡量自己在採用和使用方面的成功，而不僅僅只是上線並將目標推過底線，」他說。歸根究底，洞察到誰將是從部署中受益的利益相關者是相當重要的，他說。

在 CRM 的專案中，「我們偏離了這一點，並且不得不重新進行調整，進而清楚瞭解『我們想讓誰受益，而不只是讓自己作為技術推動者。』當我們這樣做的時候，我們就能搭建更好的橋樑，以形成更好的推論假設。」

Hu 說，轉型從根本上講就是一種新的關係。「在這種情況下，我們不得不投入更多的時間，並且需要更多的企業參與進來以便獲得他們的觀點。因此，建立人際關係是你必須使用的一種良好的社交手腕技能。」

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他說，這在一定程度上意味著要有「情境感知」，在業務同事工作的地方與他們碰面，並且學會說他們的語言。「讓業務停止專案最快的方法，就是把業務同事帶到 IT 部門面前，然後你就會失去他們」，如果你試圖讓他們說 IT 的語言。

Hu 說，因為他有諮商的背景，所以他更專注於建立良好的人際關係。「轉換環境，並扮演多重角色。」

對於 La-Z-Boy 副總裁兼資訊長的 David Behen 來說，在公司進行數位轉型的過程中，與業務保持聯繫也是一項關鍵技能。

「理解業務夥伴的需求，並能與他們在業務流程和技術解決方案上進行合作的技能，定義了我們的成功，」Behen 說。「任何人都可以透過與業務夥伴保持關係來獲得這項技能。透過建立結構和流程，你可以建構並維持這種關係，你和業務夥伴不僅只是因為一個專案而走在一起。這種關係根植於文化之中，可以透過建立良好的關係和對客戶負責來進行培養。」

四、優越的溝通技巧

正在 Raytheon Intelligence and Space（RI&S）公司督導轉型任務的數位轉型長兼戰略副總裁 Wallis Laughrey 表示溝通和協作能力的加強非常重要。Laughrey 說，RI&S 正處於多年努力的陣痛之中，他們試圖使用新的技術來重新設計其業務，並使業務流程現代化，進而提高速度、敏捷性、洞察力和效率。

「能夠清楚地傳達我們的目標和策略，並且能夠解釋每位員工在我們的數位轉型中所扮演的角色……有助於建立牢固的數位化思維和語言，進而推動理解、合作和所有權，」他說。

Laughrey 說，其中的一段數位轉型旅程就是擁抱新的團隊工作方式。他說，溝通在這方面也發揮著重要的作用。

「我的跨職能數位轉型團隊每週召開一次會議，討論可交付的成果、審查資料和指標，並確定後續的步驟。這些參與都是非常重要的，因為這些參與讓每個人都有機會向團隊通報最新情況，」他說。

CIO 的價值來自他們與企業的信任和夥伴關係，這需要溝通和合作能力，Pyle 贊同的表示。

「CIO 的角色是真正聯繫整個企業關係的少數角色之一，」他說。「除此之外，CIO 也通常被視為是最受信任的高層主管之一，通常他們喜歡坦誠且客觀地表達自己的觀點。」

CISR 的 Woerner 表示，溝通的一個關鍵點是有與內部和外部合作夥伴進行談判的能力。CIO 還必須能夠知道如何激勵他人。

「一位好的 CIO 知道數位轉型能夠為他們的公司做些什麼，而一位最優秀的 CIO 會知道不做某事的風險是什麼，並會激勵他們的執行團隊及改變團隊報告形式，」她說。「他們真的需要有這種動力，以及將這種願景轉化為行動的能力。」

五、同理心

Truist 是 BB&T 和 SunTrust 銀行合併的結果，而其新的數位銀行體驗也將於今年晚些時候推出。該公司資訊長 Scott Case 經歷過多次的合併，儘管現今科技發展迅速，但他表示，企業成功的核心技能應該始終圍繞著如何改善客戶體驗。

「客戶永遠要被擺在第一位，這一點永遠不會改變。因此，從技能的角度來看，同理心 ─ 設身處地為客戶著想的能力 ─ 是需要培養的最重要技能之一，」Case 說。「擁有同理心是至關重要的，因為這項技能可以彌補『公司創造的產品及服務』和『不斷演變的客戶需求、及新問題』之間所產生的差距 。」

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Case 說，人們對服務供應商（涵蓋金融服務）的期望發生了巨大的變化，這期望還因為疫情加劇而提升。「例如我們從走進實體店面消費，轉換成隨時隨地有消費需求，我們都可以經由行動裝置得到立即的消費滿足。」

Case 相信，大多數公司在處理這種消費模式的轉變時，同時也造成他們的產品和服務不符合客戶的期待或實際需求。「有了同理心，我們就不會只是試圖尋求解決方案和發現問題了。我們會試圖發現並且理解客戶的問題，然後共同創造量身定做的解決方案。」

RI&S 公司的 Laughrey 說，他的個人哲學之一是「每個人都可以成為某人的老師」。這也意味著「每個人都是某人的顧客」，採取這種觀點是在提醒人們要對他人的需求有同理心。

六、培養合作文化能力

Pyle 說，CIO 的另一項關鍵技能是創造一種文化的能力，這種文化能夠增強團隊的能力、鼓勵實驗、激勵合作，並且視察業務成果而不是根據 IT 指標來衡量團隊的績效 。

Laughrey 對此也表示贊同的說，「文化是 RI&S 實現數位轉型的核心，溝通這項技能在發展積極的、以數位化為重點的團隊文化方面發揮著巨大作用。這是一項由上而下、由下而上同時在進行的工作，跨職能合作是其關鍵。」

他說，「對我來說，重要的是每個人，無論他們的工作職能或是他們在企業中的職位如何，都能理解我們正在努力實現的目標，並感到有能力可以早些發現問題並且提出實現我們目標的想法。」

RI&S 專注於建立合作文化的「三個核心」策略：激發員工有數位轉型的改進想法和成功案例；建立一個可以明確列出目標、結果和進展的企業內部網路；並且幫助員工有獲得資訊的能力，進而縮短他們的學習週期，因此能更有效地實現合作，Laughrey 說。

「將我們的內部溝通重點縮小到這三個專案上將有助於打破資訊孤島，培養一種合作文化，並且為共同的願景和語言奠定基礎，從而提升整個業務的工作效能以及達成協同效應，」他說。

七、引人入勝的故事講述

Pyle 說，雖然 CIO 總是「熱衷於建立為企業帶來顯著變革的技術」，但他們也知道，只有當他們會說董事會的語言時，他們才能從董事會那裡獲得影響力。

「市場的佔有率、成長率、風險、進入新市場、客戶參與度、敏捷性和創新都在世界各地董事會的議事日程上面，」他說。「CIO 需要用這些術語來描述他們所做的一切。」

聯想的 Hu 說，他欣賞並「非常著迷於」那些能夠「編織一個令人信服的故事」的人。他說，這是一項非常重要的技能，因為它可以搭建舞台、激勵觀眾，讓利益相關者和客戶感到興奮。

「我一直在研究如何在我們的數位旅程中講述一個更引人注目的故事，」他說。

講完故事後所得到的意見回饋有時可能是負面的，但卻還是非常重要，Hu 補充道。

「一個引人入勝好故事的價值通常被人們低估了，在現實生活裡，再怎麼傑出的工作表現並不會總是引起別人的注意。但如果你能用一個非常精彩的故事來陳述這傑出的表現，這樣就能幫助引起注意了。」

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