資訊長發現自己有獨特的地位，可以重新構想自家組織在這個數位時代的運作方式。以下是為再造和實現商業流程而發展願景的做法。
文／Mary K. Pratt 譯／林麗冠 校／曹乙帆
一家英國公用事業公司遇到一個客戶服務問題：有些對於帳單有疑問的客戶必須應付繁瑣的流程才能處理投訴。他們必須聯絡該公司，請對方安排一位工作人員到府重新抄錶，再將用量讀數輸入公司系統，然後產生新發票。
從頭到尾，這個過程花了大約一個月，而且果然製造出許多不滿的客戶。
公用事業高階主管看到了能做得更好的機會。
因此，印度商塔塔顧問服務公司(Tata Consultancy Services)的全球認知業務營運主管Ashok Pai與該公用事業公司的資訊長合作，不僅探索技術可以在哪個環節幫助公用事業公司回應客戶的投訴，同時也探索技術是否能夠真正從頭到尾改變該公司處理這些要求的方式。
解決方案：一個App。客戶可以下載這個App來拍攝收費錶的照片，接著光學字元辨識(OCR)軟體會讀取和處理這些影像以產生新帳單。這個App甚至可以讓客戶能選擇是否要立即支付新產生的帳單。
「這是對商業流程的徹底重新構想，」Pai說。
而且它成功了。
企業領導人不斷強調需要重新構想自家組織的運作方式，以便在這個數位時代保持連結。若非大多數情況，至少在許多情況中，這意味著高階主管必須重新設計商業流程──全球管理諮詢公司Bain將這項任務稱為「為大幅提升生產力、週期時間和品質，而對核心商業流程採取的徹底重新設計」。
專家指出，功能部門的業務領導人曾經幾乎全權負責商業流程的重新設計工作。但情況不再是這樣了。如今，技術不僅可以改進商業流程，還可以使商業流程徹底轉型。結果可以節省費用和增加營收。
有鑑於此，許多領導人表示，重新設計商業流程是數位轉型的關鍵要素，這種數位轉型推動目前的組織策略議程。因此，對商業流程再造的任務來說，資訊長愈來愈不可或缺。
「現在很難考慮任何不受技術影響的商業流程，那意味著企業對客戶提供價值的方式是技術導向的，」共同領導IT和數位轉型實務的Everest Group合夥人Cecilia Edwards表示。「所以資訊長需要了解這項技術，並成為顧問，針對現今業務完成方式來啟動科技的可能性進行指導。」
商業流程=能力
研究諮詢公司Gartner研究副總裁Irving Tyler認為，商業流程再造是資訊長目前最重要的任務。
他表示：「如果你問，『資訊長應該花多少時間在這上面？』我的回答會是將近百分之百。」
Tyler解釋說，數位革命迫使組織改變本身的價值主張，以保持競爭力。客戶期望企業提供更多；他們想要更好的品質、更好的服務和更好的整體經驗。如今員工同樣對雇主期望很高。
「那反過來要求改變商業模式；你必須改變你與客戶、通路的互動，或許甚至要改變你帶給市場的產品和服務，」泰勒表示。「這就是為何當我們詢問企業高階主管，他們的商業模式中有什麼部分改變，他們都說一切都改變了。那需要在能力上有所改變。這些改變大都是透過資料和技術實現的。我們正試圖改變能力的DNA，使它們變得聰明，而不僅僅是有效率。」
在這裡，資訊長可以為自家組織提供真正的願景。
「我鼓勵資訊長重新構想本身工作的執行部分，因為企業需要的人，要能夠幫助企業找到並了解改變這些流程所必需的技術。它是關於幫助所有其他領導人弄清楚如何在自己的領域內做到這一點，」歐文補充說。
資訊長在設計改變上的獨特地位
那種方法，正是SilkRoad Technology資訊長Asif Malik表示他在尋找轉型機會時要採取的方法。
「我檢視商業活動、商業模式、能力、所有的流程，以及資產和整個生態系統，」Malik表示。他說他認為這是一項商業練習。「這不是關於技術。你不能只是把技術應用在上面然後說，『是的，問題已經解決了。』」
他指出最近幾項計畫來說明他的論點。他和他的IT團隊重新設計了網路安全流程，將移除手動接觸點的步驟加以簡化和自動化，並使用自動化和智慧系統來加快動作，以提供新功能。他們同樣使用自動化和智慧系統來重新設計網路作業，讓四位員工能夠轉而做更高階的任務。此外，他們重新整備人力資源部門能夠與應徵者聯繫的方式，利用簡訊功能來簡化流程。
Malik表示，資訊長在識別和倡導商業流程再造機會方面具有獨特的地位，因為他們的角色跨越了業務和技術，比公司中任何其他職務更甚。
「資訊長可以全面檢視數位遊樂場，他們能洞察商業功能，並了解商業生態系統。這個角色實際上可以檢視所有變動的部分，並決定在這個數位時代中，公司應該朝哪裡前進，」他補充說。
重新設計業務與IT的關係
許多資訊長確實正在採取步驟，以改變自家組織的商業流程。
本刊所舉辦的〈資訊長狀況意見調查〉結果發現，27％的IT領導人表示他們打算在未來三年內花更多的時間重新設計商業流程。
此外，BPTrends的〈2018年商業流程管理(BPM)市場狀況〉（這項報告的最新版本）大調查發現，93％的受訪組織參與了多項流程改進計畫；37％的受訪組織正在進行多項高階商業流程計畫；65％的受訪組織同意或非常同意「BPM流程和技術幫助自家組織提升效率、多功能性和客戶滿意度。」
與此同時，德勤(Deloitte)2018年在其最新發佈的全球資訊長意見調查中發現，根據受訪的1,437位高階主管表示，技術領導人的兩項最高任務之一是「改變企業的業務運作」（受訪者表示，另一個最重要的任務是讓資訊長與業務策略保持一致）。
但是在提供全方位服務的數位諮詢公司Nerdery擔任策略總監的Taqee Khalid指出，並非所有的組織都準備好要因應轉型，或是讓其資訊長在商業流程再造中扮演主導角色。
「很多公司都會覺得，如果商業流程沒有出毛病，就不要去動它，」他表示。這些公司能夠而且確實賺錢，因此可能還沒有感受到改變的壓力。但隨著這些公司開始看到所屬的產業被破壞，他們可能會發現自己正努力識別商業流程應該在哪個環節改變以及如何改變，好讓自己能夠生存下去。
另一方面，Khalid表示，天生數位化(Born-Digital)的公司，以及那些在採納數位化方面最為成熟的公司，已經走上這條路，因為「他們認為這不是與IT合作，他們只是將IT視為業務的一部分」。
技術領導人和管理顧問表示，有些資訊長在商業流程重新設計方面取得成功，他們所使用的技巧，有很多與他們在處理其他類計畫所使用的技巧相同──根據潛在的報酬識別機會；與業務層面的同事建立夥伴關係以承接計畫；組成跨功能部門團隊，實際決定重新設計商業流程的最佳方式；針對哪些改變會隨著與預期的好處而來，進行溝通；然後使用敏捷方法逐步提供新能力。
但研究人員表示，即使擁有那些技能，一些資訊長也將面臨商業流程重新設計的任務挑戰。有些仍然在部門各自為政的組織中工作，使他們對整個企業流程的洞察受到限制，或者他們共事的執行長和其他高階主管，並沒有看到IT可以為此任務帶來的機會或價值。比方說，如果銷售主管只想要更好的筆記型電腦以便對行動銷售團隊授權，並拒絕採取任何行動試著作更大幅的改變，那麼資訊長將更難獲得使商業流程轉型所需要的支持
機會無處不在
資訊長和執行顧問表示，每個企業都有很多重新設計商業流程的機會。
Pai指出，一家金融公司在尋求增加其客戶交易量時，重新設計了與客戶連結的方法，使用認知和自動化技術來承接該公司與客戶互動的某些角色──此舉使該公司能夠以客戶要求的速度來處理持續增加的交易量。它將某些客戶服務的關鍵層面（例如較複雜的步驟）留給真人工作者而非機器系統來處理。
同樣地，Pai舉了一個零售商的案例，該零售商重新設計讓季節性勞工加入工作團隊的做法，利用技術加速讓這些季節性勞工做好準備在商店實際工作的流程，例如，藉著把讓他們操作銷售時點管理系統(Point-of-Sales, POS)裝置所需要的批准和資格認證流程自動化。
商業及技術顧問公司West Monroe主管以及該公司西雅圖卓越營運業務的領導人Noah Fletcher表示，鑑於機會眾多，資訊長及其高階主管同事會想要把目標鎖定於，重新整備那些能夠在組織中創造最大痛點和/或最有可能提供真正商業價值的商業流程。
「你需要強大的路標來指示你，對組織而言重要的事物是什麼，」他補充道。
Tyler建議資訊長首先要了解公司內部具備的能力，識別哪些能力或商業流程是必不可少的，以及哪些會產生價值、哪些會扮演支持的角色。
「我們必須做出策略選擇；我們不可能一直以相同的投入程度聚焦於一切事物。因此，要聚焦於那些會創造和提供更多價值的事物，」他表示。
就像軟體開發一樣，Pai和其他人指出，商業流程再造需要敏捷性，並應該聚焦於持續改進。正如泰勒所說的，這項工作「再怎麼樣也做不完」。
