開利空調 (Carrier) 資訊長 Joe Schulz 與所率領的數位化團隊,逮到了一個千載難逢的好機會,為IT部門建立起一個依量化營運指標為基礎、以顧客為中心的團隊文化。
文/Martha Heller‧譯/PL
2018年底,開利空調 (Carrier) 宣布從聯合技術公司 (United Technologies Corporation,UTC) 分拆出來,成為一家獨立公開上市的公司。開利空調是空氣調節系統及冷卻系統 (Heating, Ventilation, Air-conditioning and Cooling, HVAC) 、大樓控制與自動化及消防與安全系統業界的領導級供應商,自2020年4月4日開始在紐約證券交易所公開上市。開利空調在2020年4月與UTC簽立「過渡期間營運服務協議」(transition service agreement, TSA),它的數位化部門僅有12個月的時間來完全退出母公司,並需建立起新的企業流程以便獨立運作。開利空調資訊長 Joe Schulz 協助領導數位化部門,以確保過渡作業盡可能地順利完成。
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Schulz曾領導過 Hewlett Packard 數次企業分拆任務當中IT部門的分離作業,他非常清楚開利空調分拆時所面臨的挑戰。Schulz表示:「當初惠普分拆成列印事業HP Inc.,與涉足運算、網路、服務與軟體事業的惠普企業(Hewlett Packard Enterprise,HPE)時,過渡期間營運服務協議最短也有兩年,有時還長達三年。這次只有一年的時間,會沒有太多時間來組織出一個新團隊,讓公司上下井然有序,並建置起向來是由UTC提供的系統與共享服務。」
新冠疫情攪局
不僅過渡期間營運服務協議的時程吃緊,開利空調還得設法面對與新冠肺炎疫情相關的數位化挑戰。Schulz說明:「處在過渡期間營運服務協議的分拆作業期間,我們既要回應新冠疫情,還要在大量員工開始採遠距工作的情況下,協助保持每個人的工作效率,包括遠距執行所有這些分拆任務的各團隊。我們必須弄清楚如何將員工與承包商帳戶移到新的Active Directory,而這通常會需要大量的人際接觸。」
由於開利與UTC在內部技術支援與網站支援方面長期維持合作夥伴關係,但該公司的廠商關係與流程才剛剛建立起來,為該公司增添了額外的複雜度與障礙。
總而言之,這個數位化組織將企業分拆,視為改採不同方式運作的一種千載難逢機會。Schulz認為:「我們有機會重頭開始,並做一些前所未有的事情,是鼓舞整個團隊的動力。在分拆之前的一年,我們聚焦在建立一個未來的數位化組織,聘僱擁有不同背景的人,引進適當的技能與思維方式,帶動開利未來百年的創新之旅。
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在開利脫離過渡期間營運服務協議四個多月後,Schulz與數位化團隊得以看到所有艱困努力的成果。該團隊將企業應用程式的數量減少了50%,將所有工作負載從共處一地的資料中心轉移到雲端,並為內部技術支援、現場支援、網路及代管營運找到新的合作夥伴。該團隊在全球部署Office 365,以SaaS產品取代老舊的應用程式,並採服務目錄方法改善時間配置範圍。
在著手進行所有繁重工作的同時,開利團隊決定為IT部門建立一種新的、以營運指標為基礎、並以顧客為中心的團隊文化。也因如此,透明度成為新文化的一項關鍵信條。Schulz表示:「這是我們提供關於IT黑盒子一個更深度洞察的機會。我們正在為價值、成本及效能創造出一定程度的能見度,與過去的營運方式大不相同。」以內部技術支援這項功能為例,數位化團隊開發出一個即時儀表板,賦予內部技術支援指標的能見度。現在在企業內的所有人,都可以看到在求助交談及電話,與自助式解決方案的等待時間比較,無論他們的問題是常見的或是異常的都能一目瞭然。
追求數位願景
一個剛成立的數位化團隊,要如何在疫情期間支援一家營業額達175億美元、且正處於為期12個月分拆過渡期間營運服務協議的全球企業,同時還得重新創造它的團隊文化?
他們必須訂出一套能夠激勵人心的願景。企業應用程式如果採用簡單的「複製與淨化」(clone and cleanse) 法,的確可以在既定時間框架與預算要求的情況下,將風險降至最低。但這方法與團隊的願景會相互衝突:為開利在新分拆公司的56,000名全球員工創造出無縫式接軌的數位化使用體驗。Schulz問道:「那有人會對『複製與淨化』這種願景感到振奮?我們堅持設定的願景,同時設法降低任務複雜度。努力確保只複製那些真正能夠提供價值的應用程式,並對SaaS的應用程式及自助式服務功能進行大幅修改。」
舉例來說,仍在UTC時,開利的事業單位與其它事業單位共享資料空間;但如今需要將這些空間依功能分開,做為一家獨立的公司運作。想要既快速又簡單的方法,便是繼續採用原有的資料中心,同時將資料分開置放到一些子單位當中。但是,這同時意味著將會錯失改造良機。Schulz表示:「我們決定對基礎設施進行現代化改造,並將所有這些工作負載移往雲端。這意味著得在架構設計上投入更多時間;但是,我們需要遵循設好的願景。」
衷心建議
SCHULZ的衷心建議:
.大破大立:開利文化的一項關鍵原則是「勇於突破」,而這正是Schulz與團隊在企業分拆期間念茲在茲的重點。Schulz強調:「我們的確可以選擇與相同的服務提供業者重新簽約,並將他們引進新環境。但是我們選擇不這麼做,而是展開雙臂歡迎能與未來開利擁有共同願景的新合作夥伴。」
.盡早開始:雖然Schulz將成功分拆企業視為是數位團隊的一項重大成就,但他還是建議企業資訊長們應盡早採取分拆準備相關動作。Schulz認為:「Active Directory是敝公司進行身分驗證的支柱,因此我們應該更早一些就開始移轉所有員工。移轉成為工作的重中之重,希望能夠早日獲得更多進展。我的建議是,在分拆專案正式開動之前,就要盡可能努力先啟動繁重的移轉工作任務,因為過渡期間營運服務協議的時程表早已成為定局。」
.建立最佳團隊。Schulz表示:「我們所做最重要的事情是,建立起一個令人眼睛為之一亮的團隊,而這也正是「開利之道」(The Carrier Way) 的信念。目標是建立起一個最棒的團隊,一個有彈性、能夠適應及進步的團隊。因為在我們的世界裡,挑戰總是不斷在增加。在新冠疫情期間趕上企業分拆截止期限,同時也改變了架構與文化之後,數位化團隊正準備展望未來。我們有信心可以達成任何任務,有興趣與各類合作夥伴合作,並推動整個企業的營運改善與成長計畫。」
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