德事隆集團(Textron)的 Kim Mackenroth 和洛克威爾自動化公司(Rockwell Automation)的 Chris Nardecchia 正在深入探討他們公司的改造,以及為製造業的未來鋪路的各種技術。
文/Dan Roberts‧譯/羅耀宗
製造業正再振雄風,部分原因要歸功於資訊科技(IT)的進步。 Kim Mackenroth 和 Chris Nardecchia 是走在這股潮流前頭的兩位 IT 領導者。
Kim Mackenroth 是德事隆集團(Textron)的副總裁兼全球資訊長(CIO)。德事隆是《財富》(Fortune)雜誌 500 大公司中排名第 302 大的跨行業公司,全球各地有約 33,000 名員工。她的全球 IT 組織包括五個業務部門的各別 CIO,以及由資訊安全長(CISO)、技術長(CTO)和企業業務系統主管提供的共享服務。
Chris Nardecchia 是 CIO 100 Award ─ 百大 CIO 得獎者,在全球最大的純工業自動化和物聯網公司洛克威爾自動化公司擔任資深副總裁兼數位與資訊長期間,身兼多職。
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這兩位業界領導者,從極為類似的職業生涯路徑到領導理念和經驗,有很多共同點。我們三個人在最近一次的 Tech Whisperers 播客中,探討 Mackenroth 和 Nardecchia 如何在他們的轉型之旅中取得成功、群策群力求勝,以及不只呼應執行長(CEO)的號召,更革新 IT 的論述,搶先登高揮旗。之後我們談了一下他們的職業生涯旅程,以及令他們對製造業和企業的未來深感興奮的各種技術。編輯將那次對話的內容加 精簡和力求語意清楚之後,整理如下。【編註:Dan Roberts 是 CIO 雜誌的特約撰稿人,現職為 Ouellette & Associates Consulting 的執行長、Tech Whisperers 播客主持人】
Roberts:你們兩人的職業生涯相近,因為都不是 IT 出身,也不曾打算進入這個專業。你們從哪裡踏進職場?以及今天如何到達這裡?
Mackenroth:我認為職業生涯路徑不像一座階梯,而是像各種經驗組成的立體格子鐵架,有些橫向,有些直向,都在為後續的職涯提供堅實的基礎。雖然我從沒打算成為 CIO,卻一直有個理念:「去擔任你最害怕的職務,因為那是你會成長最多的地方。」
我在德事隆的整個職涯中,擔任過許多職務,涵蓋供應鏈、製造、整合產品團隊,也在直升機計畫做過事。後來有個機會,可以在我們的貝爾(Bell)業務單位,成為以新方式開展業務的一員,於是我去了,結果資訊長注意到我,要我加入他的組織,當直接下屬。他讓我在整個 IT 部門輪調,當過另外兩個業務的 CIO 之後,升為全球 CIO。
Nardecchia:我剛進入職場時是化學工程師,做化學工程方面的事、建構和操作化學與核流程、生產聚合物和核燃料等。後來到製藥業謀得一職,同樣又是建構和操作製造藥物的流程。我的職務有一部分工作需要用電腦控制製造流程,於是開始接觸程式碼。接下來有愈來愈多的心力用於在整個企業內移動資料,以比較全球的製造業務。
這段期間,當我們迅速擴張,並在全球各地興建新的製造工廠時,製造事業部的主管找上我,要我負責領導在我們的生產線執行 SAP 的產品。我曉得,對事業部總裁說「不」的話,應該會限縮我的職涯展望,所以就這樣開始了 IT 之旅。
從那時起,我有幸同時領導全球藥品製造和供應鏈組織的 IT 及營運科技(OT)團隊。這些歷練,讓我作好準備成為洛克威爾自動化所需的下一位 IT 領導人 ─ 這樣的領導人不能只是主持 IT 的營運活動,也要了解 OT 環境中的製造活動。
Roberts:我最近和 Charlie Feld(美國 IT 界名人)一談,他說,網際網路出現之前,我們有比較多的時間去建立人際關係和思考。可是我們也缺乏相關的技術,能做在那之後做出的所有這些偉大的事情。現在和放眼未來,你最感振奮的技術是什麼?
Mackenroth:我的職涯稍早,曾在貝爾的驅動系統中心工作,在那裡為直升機的複雜變速箱,製造所有的高耐受性零件。我們有大批量的零件,必須經過大量加工、機器和外部供應商才能完成。我們以前常說,它們得走好幾哩路,才可望產出組裝所需的零件。
那時我們有個夢想:生活在這樣一個單一零件流動的世界裡再好不過了。我們的機器有它們能夠適應的數位迴路;每次都能生產高品質的零件;可以執行多項操作;能夠顯著減少所需的設備數量、操作次數和工時數。
貝爾現在有一座製造技術中心。這是帶有特殊目的的未來工廠,用於創造和測試我剛才談到的各種能力,以及如何將它們回頭嵌入我們的核心製造流程。我剛才提到的一切都正在發生,也是工程、製造、現代機器和軟體的巔峰之作。所有這些匯集在一起,產生我們夢想的未來。
Nardecchia:那些事情真的讓我感到興奮。我們顯然處於人工智慧(AI)的時代。我們已經看到開源 AI、ChatGPT,以及之前的 DALL-E 取得驚人的進展。這只是冰山一角。正如 Kim 剛剛說的那樣,將類似的能力應用於製造業正在進行之中,而且速度只會加快。我對應用這些技術,對製造作業產生的指數級衝擊,極感興奮。
以洛克威爾數位化取得的一些成果來說,我們看到品質改善 40%、生產力提升數百萬元之多,以及在最近的供應鏈問題出現之前,我們的準時交貨率從 82% 提高到 96%。這些都是很大的數字,但不妨想像當你應用進階 AI 演算法的可能性有多少。
我們來談洛克威爾的一個真實案例。我們的製程有一部分是用電路板製造電子元件,然後將電腦晶片嵌入其中。我們有六座工廠,24 條生產線和 50 台機器,包含 2,000 個吸頭。這些吸頭以非常高的速度,將這些晶片從卷軸放置到印刷電路板上。板上的確切位置至關重要。只要偏差幾毫米,那塊板子就報銷了。
吸頭用久,可能會磨損和偏離正確的位置。為了避免產生壞板,我們以前總是訂好維護時程,而且經常汰換仍在使用壽期內的好吸頭。現在,我們運用 AI 解決方案,以很快的速度預測這些吸頭的偏移,並在預測即將故障時,透過視覺應用程式,通知操作員,而只在吸頭快要故障之前更換它們。
每個吸頭的成本是 5 到 500 美元,所以能夠節省高額成本,但更重要的是,這麼做可以極大化機器的利用率和正常運轉時間。這只是其中一個例子。想想世界上有不計其數的生產線,就知道機會極為龐大。
Roberts:Kim,你用開車來談軟體的重要性。願聞其詳。
Mackenroth:以前的一切都以硬體為中心。就像 Chris 舉的例子,我們曾有機會更換硬體,因為世界的源頭是硬體。現在,軟體爬到硬體頭上。
以特斯拉(Tesla)為例來說。當你坐進特斯拉,你不會從硬體的角度看那些花俏的附屬配件。重要的不是那些東西。軟體體驗才要緊,包括每個月的更新、取得新的特色和功能。重要的可能不是座椅最舒適,也不是你在豪華車中擁有的所有那些小型生態系統,但由於顧客的參與、顧客的體驗,我接下來會得到什麼?我接下來能做什麼?以至於熱情破表。汽車業用以前的方法,上面所說的,沒有一樣能夠做到。
Roberts:以前,我們說過「吃自己的狗糧」或「喝自己的香檳」之類的話。Chris,你把它稱為洛克威爾單挑洛克威爾。那看起來像什麼?
Nardecchia:這裡的概念借自軟體世界,我們使用自己的產品、自己的解決方案和自己的製造設施,不只是為了改善本身的營運活動,也是為了向顧客展示它們。因此,今天在我們的製造總部,以前本來沒有任何製造活動,因為一切都轉移到了海外,現在把製造帶回來,並在幾乎沒有亮燈的設施、只有一位操作員、人員可以應用所有的技術進步的情況下,展示它們。
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我們身體力行,不只求自己的體驗好,也希望我們的夥伴生態系統滿意,這樣我們向顧客促銷才能覺得安心,同時在這個過程找出執行體驗上的瑕疵。如果顧客會有不好的體驗,我們會希望自己先體驗,接著改良終端顧客的體驗。在我們自己的四面牆中展示這些能力,讓我們能夠充滿信心地向顧客談它們。
Roberts:美國的製造業會重振雄風嗎?
Nardecchia:我認為這個現象正在現身,而且是由兩三件事促成。一是供應鏈和正在發生的地緣政治事件。我們醒過來思考:「我們做了什麼事,以及如何確保供應鏈的安全?」勞工短缺也在一定程度上給了推力 ─ 我們如何透過自動化,以及結合人機智慧,來維持人口不斷成長的社會?這要怎麼運作?
許多公司把生產活動轉移到低稅負天堂,現在陸續宣布未來一年將在美國建廠。我們見到半導體業者從亞洲轉移到美國。我們還得觀察它們是否留下來並堅持不去,但我相信你會看到更多公司的生產活動以美國為中心。
Roberts:Kim,在德事隆服務 27 年之後,有什麼讓你對自己的工作繼續感到興奮?
Mackenroth:我經常被問到這個問題,而我總是從頭說起。領導人團隊帶我進入貝爾公司,展開我的職場生涯;一些導師貴人不斷激勵敦促我;以及和我共事的優秀隊友和同事,這些人,都令我非常感恩。有句話說:「招聘讓你驚嘆的人,然後教他們如何驚嘆自己。」我覺得德事隆為我做了這件事,而這是我留給部屬的一部分,以確保他們有令自己驚嘆不已的職涯旅程。
但是除了所有這些,還有兩大原因吸引我待在這裡。我喜歡這家公司的人才哲學。跨行業的全球性組織很少有從內部培養和提拔人才的同樣熱情。這是極為特別的做法,並且支持我們可以提供的機會。我的人力資源長(CHRO)談的是社區、理念和職涯。這很重要,但我要加上人、目的和熱情。我最熱衷的第一條是目的,而且如果要我總結我們在德事隆所做的一切,那就是我們努力捍衛自由、我們保護戰士、我們拯救生命、我們製造時間機器、我們推廣人性,還有誰能夠這麼說?
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