資訊長應當重新思考 IT 部門在企業中所扮演的角色,而領導或促成企業變革則是對話的核心。這是 IT 能夠做到,而且應該重新贏得企業舞台中心角色的一種方式。
文/Bob Lewis‧譯/PL
在 1970 及 1980 年代,盡管 IT 擺脫不掉像是「資料處理」、「管理資訊系統」、「資訊系統」這些相關稱號,但 IT 仍是企業變革公認的主要驅動力。
IT 程式設計師與他們友好的懇求者,像是持續面臨削減成本壓力的業務經理,在將日常會計工作加以自動化之後,繼續興高采烈地全力應付更多企業作業流程,試著加入自動化功能。
這種樂趣一直持續到 Joseph Juran(譯註:20 世紀知名品質管理學者)發明了所謂的「內部顧客」一詞,使得 IT 做為一個協助企業推動每位員工能夠更有效發揮作用的引領角色,反而消失了。
反之,由於 IT 部門扮演供應商角色,因此得派遣出企業分析專家,去了解企業內部顧客想要 IT 購買的產品或服務中能獲得什麼。
但這卻成為 IT 一頭栽進萬劫不復境界的導火線。
觀念還停留在工業時代、以內部顧客為中心的老作派 IT 業務分析師,只會跑去問各業務單位主管的需求是什麼。也就是說,就只是去問各業務單位需要一套應用程式來為他們做出什麼貢獻。
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只具備工業時代老舊觀念的業務經理,試著努力擠出似乎有用的答案;儘管這個問題對他們來說,很像是「請解釋暗物質及暗能量,在防止宇宙快速擴散狀態中所扮演的角色」這種天啟。
大家可以應該體會出問題所在,也就是不要多期待業務主管能夠成為了解軟體應該為業務單位做什麼事的專家。如果想讓業務經理聽懂,業務分析師提出的問題其實應當是:「你希望部門業務要如何採用其他不同方式才能做的更好?需要一些協助來解決這個問題嗎?」
由於 IT 無法提出正確的問題,會導致原本的計畫失敗,讓企業變革領導者的「從供應商到內部顧客」的想法破功,而且扭曲了對產業進行改善的正確觀念。
這種做法也引發了企業流程最佳化方法的興起,類似的方法論向業務經理們提供了一些可能性,能夠協助該企業的業務以不同方式更順暢地執行,而無需涉及 IT。
當然,在企業流程最佳化方法帶動,以及業務單位使用者在不依賴 IT 人員而自行建立的一堆試算表之下,業務單位主管能夠證明該單位所依循的業務流程已經有所改善。
但是當 IT 技術與企業流程最佳化開始合而為一的時候,業務單位就沒辦法再改善其流程。
那接下來應該怎麼做?請企業內部先共同描繪出一張清晰的目標藍圖,然後依此採用合適的企業流程最佳化方法論。只有這麼做如此,企業才能針對流程進行改善。
讓流程最佳化方法合情合理
有四種方法論已成為目前企業流程最佳化工作的主流:精實方法論(Lean)、六個標準差(Six Sigma)、限制理論(Theory of Constraints)及企業流程再造(Business Process Reengineering)。為了在現今的數位世界當中勝出,每一項都應該成為 IT 部門業務分析師的第二天性。
不過可惜的是,這些方法論似乎已變成了不同流派之間的競技場(選擇這個方法才對!),並演變成宗教般的信仰(我的方法比你的好!)。但這種無聊爭吵,就像爭論螺絲刀、鉗子、烙鐵或車床等各種不同用途工具,那個工具更好用。
大家應該會納悶,為什麼企業諮詢顧問都會用「視情況而定」來回答如此多的問題。
在支持企業變革方面,「視情況而定」等於依實際需求來挑選最合適的方法,而不是直接採用業務分析師最熟悉的方法。
從實際執行層面來看,高階主管必須在自身能夠消化理解的範圍內,挑選出一種最適合目前情況的方法論;不過這也可能令人覺得膽顫心驚而卻步。建議主管們先選擇一種方法在所有情況下先試行,並忍受該方法帶來的侷限,而這都還在主管可理解承受的範圍內。
如果所選擇的方法論並不在主管所列名單裡的前幾名,那麼就必須先了解以下的方法論內容。一旦主管們可以了解那種方法最適合當下的情況時,請將後續專業級的實踐工作交託給值得信任的專家來執行。
在高階主管能夠做出選擇之前,請記住流程最佳化的六個方向:固定成本、增量成本(譯註:即邊際成本)、周期時間、產出量、品質與卓越(如需回顧,請參考《關於 IT 流程成功的無情真相(The hard truth about IT process success)》一文)。主管們需要將這些方法放在核心位置上,因為每個企業最多只能選擇不超過三項進行最佳化。無論高階主管們選擇什麼方法論,都是經過權衡考量的;而每種方法都是位最佳化不同的流程面向而設計的。
接著將一起來逐一檢視這些方法論。
精實方法論(Lean)
精實是日本豐田汽車(Toyota)依亨利福特(Henry Ford)的思想基礎所發展創造的方法論。精實的核心焦點是減少浪費,當簡化一切時,意味著壓低增量成本。精實還可以帶來其它好處,例如,提高品質及縮短周期時間,但是前提是降低浪費這件事不會受到影響。
精實方法論的支持者馬上會指出,精實同樣也強調持續改善。這的確沒錯,但是請記得,精實將改善視同為減少浪費。
如果浪費是主管們正在面對的問題,那麼採用精實方法論正是合適的解藥。
六個標準差
六個標準差是全面品質管理(total quality management)方法論的繼承者。這個方法論的重點是,藉由找出並解決易變的根本原因,來降低變異。像是流程產出無法完全相同,或是產品無法符合規範的原因。
因此,六個標準差的重點是改善品質。有缺陷的產品會被廢棄或轉回修正流程,而六個標準差的附帶好處,是可以一併降低增量成本。
但就本質而言,如果品質對該企業是最重要的需求的話,那麼六個標準差便是合適的選項;否則可能會對該方法論感到失望。
限制理論
限制理論(Theory of Constraints, ToC)是一套比較少人聽過的最好的流程最佳化方法論,這一點甚是可惜。
限制理論是由前物理學家 Eliyahu Goldratt 所提出的,該方法論假設產出量不足是企業的問題,而且流程裡的確存在拘束的瓶頸(限制)。那麼只要加快或消除流程瓶頸,就可以提高產出量(即容量),而且還可以減少來回爭議的周期時間。
如果目前企業流程的缺陷,就是這個流程無法滿足企業需求,那麼就該向限制理論尋求協助吧。
雖然這並不是限制理論原則裡的一部分,但可以將限制理論的基本循環(找出瓶頸、修復瓶頸、重複整個流程)應用在覺得最重要的任何流程最佳化目標上,既使該目標不見得一定是容量瓶頸。
企業流程再造
由 Michael Hammer 與 James Champy 合著的《改造企業》(Reengineering the Corporation)這本書,讓企業領導人關注設計完善流程的重要性。企業流程再造的重點在於,從一張白紙開始重新設計。
因此當精實方法論、六個標準差與限制理論在尋找導致危害企業的少數不良流程步驟,並著手改善流程以減少浪費、缺陷或瓶頸時,企業流程再造的主要影響,看來就只是讓諮詢顧問計費時間加以最大化。
其實這種說法並不完全公平,但在某些情形下,企業流程再造幾乎是唯一的選擇。尤其像是企業想要將先前委外的業務流程,拉回到體制內進行的時候。
但是在這四種主流的流程最佳化方法論中,企業流程再造的風險也是最大的。
第五項選擇(Take the fifth,意謂「拒絕回覆」)
雖然精實、六個標準差及限制理論及企業流程再造是首選的主要企業流程最佳化方法論,但想要帶領企業進行流程改善的 IT 團隊,其實還有另一項選擇:利用内建在商業應用程式中的流程範例,做為合理的出發點。
軟體的確是一個可以考慮的選擇。商用企業應用程式也算具備對業務流程應該如何進行的建議。雖然這些建議不見得全部都能適用,但通常會是一個實際可行的起點。
雖然從應用程式的內建流程開始著手,可以讓 IT 部門更輕鬆地進行初始整合與持續維護;但不會只是重新上演舊把戲,拿簡單的香草(基礎型)對上巧克力碎粒(多樣型)冰淇淋口味的爭論,而這類爭論經常導致應用程式的實施脫離正軌。
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爭論冰淇淋種類的這個問題意謂著,改善流程的主導權,究竟應該落在 IT 部門還是業務部門才對?
由於這部分並不存在啟動單獨 IT 專案這類的考量,因此不該讓應該使用那套軟體比較好成為爭論點。
就先從內建流程做為開始?是的,這是一個令人愉快的額外福利,更貼近於接受更多基本款軟體供 IT 進行維護。但是香草(先關注基本)主義並不是重點,有效能用的流程才是真正的重點。
參考應用程式廠商提供的流程設計,其實還帶來另一項福利:不需要耗用額外的人力去重新設計流程。
其次是,如果開箱即用的內建流程不夠好,那麼再去套用精實方法論、六個標準差或限制理論都會是可行的方向。
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