勞動力市場數據公司 Emsi Burning Glass 應用研究和人才部門副總裁 Will Markow 表示,要獲得先行者優勢,必須藉由大規模顛覆技能的最後一哩訓練,使你的人才策略最佳化。
文/Dan Roberts‧譯/林麗冠
隨著企業大舉押注於技術並將它視為策略性的業務推動力,資訊長的議程變得比以往任何時候都更加雄心勃勃。我在與技術高階主管談論他們如何處理這些攸關任務的計畫時,很想知道人才在策略中的位置。我發現,首先聚焦於人才的資訊長已開始更快速創新,並透過計畫來推動更大的業務價值。
這項發現在麥肯錫(McKinsey)最新的 IT 策略調查中得到呼應,該調查強調在轉型過程中人員方面有多重要。麥肯錫對技術高階主管進行意見調查,從結果可以看出,人才和採購轉型 ─ 聚焦於吸引、留住和提升人才的實務計畫 ─ 在利潤和營收影響方面都帶來最高價值。
麥肯錫將人才稱為「技術轉型的聖杯」。它會產生最大的業務影響,但執行起來並不容易 ─ 這可能就是為什麼有這麼多資訊長在優先事項清單上將人才往下推。但正如 Emsi Burning Glass 應用研究和人才部門副總裁 Will Markow 告訴我的,如果人才是你最後一個策略支柱,「那就祝你在其他策略支柱方面執行順利,因為對於你想要處理的任何策略任務來說,擁有適當的人員和技能正是基礎。」
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但即使你已準備好投資人才並透過以人為本的方式領導,如果你不知道為未來做好準備的技能 ─ 以及你已經擁有的技能是什麼,你就無法打造為未來做好準備的員工團隊。正如 Abbott 資訊長 Sabina Ewing 所說的:「我必須了解你,才能栽培你。
我最近與 Markow 討論最佳 CXO 如何解決人才問題、對組織提供「先行者優勢」的技能,以及如何在目前高度競爭的技術人才市場中使本身的勞動力策略最佳化。以下是訪談重點。
Dan Roberts 問(以下簡稱問):你基本上使用 Big data 來準確指出,處於每個職位和每個產業的每個人在整個勞動力中需要具備的能力。由此,你已經識別數位經濟的新基礎技能。你可以幫大家分析那一點嗎?
Will Markow 答:無論是否屬於技術性職務,每個職位的員工都會需要這些不同的基礎技能,以便在數位經濟中茁壯成長。這些也是每個組織成為數位轉型組織所需要的技能。
技術領導人非常明白,需求不僅是要具備技術專業知識,也要具備人際技能 ─ 能夠以對內、外部利害關係人具有價值的方式,將你正在做的事情連結起來。原因在於,你可以在團隊中擁有所有的數位建構基礎(building block),但如果你不知道如何將那些能力與它們實際上為其他人增加價值的方式連結起來,或者具備那些能力的人不知道如何與全公司其他團隊和個人進行人際互動,那麼你的數位轉型行動將會一敗塗地。
我們發現,績效最好的團隊和個人,無論屬於技術或是非技術性質,都擁有以下三類技能的強大組合:數位技能、人際技能和促成業務的技能。這些技能使他們能夠將自己正在做的事與做此事的原因連結起來,以支持更廣泛的策略和業務需求。
問:你強調,在將帶給你「先行者優勢」的技能上投資有多重要。那意味著什麼?
答:你獲得先行者優勢的做法是,了解新興技能是什麼,然後投資於成長最快且價值最高的顛覆性技能組合 ─ 亦即「大規模顛覆性的技能」。愈快增強這些為未來做好準備的技能,擁有的優勢就會愈大。
這不僅僅是關於聘僱,也是關於使技能再造(reskilling)的投資報酬率充分提升,因為如果你能夠在公司內部發展其中一些技能,就能夠讓員工具備這些技能,而且速度會比你從外部稀有的人才庫嘗試尋才要快得多。比起讓員工為取得這些技能做好準備所需的訓練投資,在內部發展這些技能所增加的價值,將是數倍以上。
另外還有所謂的「最後一哩訓練」。來自相鄰技能領域的員工可能已經擁有許多基礎技能組合,你可以在他們的基礎技能組合上進行強化,並在某些新興技能領域迅速將他們提升到某種熟練度。對這些員工進行最後一哩的技能訓練,將協助他們更能夠因應未來,並且更具生產力和更創新。
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問:我們討論過,打造一支為未來做好準備的員工團隊,實際上是包含三個部分的旅程:知道自己擁有什麼;知道「為未來做好準備」看起來是什麼樣子;是否具備從這裡到那裡的路線圖。你能針對這三個部分逐一闡述嗎?
答:那些絕對是關鍵的高層次目標,而且知易行難,尤其是如果你盲目行動,而且沒有自家員工的明確資料。了解哪些技能與團隊中不同的員工相關,是絕對關鍵性的第一步。如果你不知道自己所在的位置,就無法知道如何到達你需要前往的目的地。對幾乎任何策略性的員工規畫行動來說,那就是基礎。
接著,就為未來做好準備而言,你必須從多個角度著手解決。你的策略目標是什麼?如果你的策略中有那四個其他支柱,你需要哪些技能來執行每一個支柱?盤點那些能力是第一步,但之後也從更廣泛的市場情況汲取靈感。你的同業是否針對你公司內部尚未具備的新技能或能力組合進行招聘?是否有其他技能預計會迅速成長並增加巨大的價值?同類最佳的數位顛覆者是否正在徵才,以取得兩年後所屬產業將會需要的新技能?
例如,與傳統的《財富》(Fortune)百大企業相比,獨角獸公司為了取得那些能因應未來的顛覆性技能組合而招聘的可能性高出約 33%。如果你投資那些能因應未來的能力,它會讓你獲得重大的優勢,即使是資源最密集的傳統公司亦然。
所有這一切都要求你從內部和外部來檢視,以便針對為未來做好準備的狀態看起來應該如何,來汲取靈感。接下來,就實際執行而言,你要如何從目前的位置到達你需要去的目的地?你要從那裡檢視可供你使用的所有不同槓桿。
問:那些不同的槓桿是什麼?
答:我們將它分為 4 個 B:
購買(Buy)是大多數組織考慮從外部獲得所需人才所採用的傳統方式。但他們並不一定盡可能從策略上或整體上做到這一點。尤其是現在,隨著遠端工作的興起,你可以在任何地方尋找所需的人才,因此重新思考如何處理傳統的購買策略,變得愈來愈重要。
與此同時,目前勞動力參與率低迷,沒有足夠的勞工在市場上。有時候你無法花錢從外部找到你需要的人才。所以你必須在內部打造人才(Build)。在這裡,你檢視如何藉著投資在市場上最難找到但對團隊具有重大影響的技能組合,以使技能再造的投資報酬率充分提高。要做到這一點的方法是,找到技能相鄰的員工,這些員工在最後一哩技能組合中最容易提升技能。
借用(Borrow)是另一種需要考慮的策略,因為有時人手不夠,而你又需要非常專業的技能組合,而且很多時候,這些人才都集中在外部公司。向外借用人才會更具時間和成本效益。
然後,隨著技術的發展,你逐漸可以選擇機器人或能觸發某些動作的軟體(Bot)。在這裡,你可以找到新的自動化技術或其他功能,這些技術功能可以承擔人類所做,但由機器來做會更具效率和成本效益的一些例行公務。
弄清楚每一個槓桿的正確組合,實際上是打造有效策略性勞動力規劃路線圖的目標。
問:遠端工作確實顛覆了一些事情。非傳統技術中心的薪資已經爆炸式成長,如果你失去某位員工,你可能必須支付額外費用來替換他們。另外,現在你公司裡每個人都是被網羅的對象。 在此之前,你可能擁有一個技術員工的專屬市場,如今,你的人才周圍沒有護城河。對於希望在這個競爭激烈的人才市場中留住員工的資訊長,你有什麼建議?
答:你在你的員工身上投資時,他們也想在你身上投資。我們發現,組織若是從內部而非外部獲取技術人才,通常擁有更高的員工留任率。
如果你讓人們有機會在不同的職務之間轉換,學習新技能,而且你在他們身上投資,他們就會待比較久,你會從他們身上獲得更多價值。當你檢視雇主現今面臨的一些重大挑戰,包括來自世界各地的新競爭者、低迷的勞動力參與率,以及通常由於 COVID 疫情導致的人才庫萎縮等方面,投資於「打造」策略成為絕對的關鍵。
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