AI 在創新上最有用的角色是教練，不是顧問。提示詞把主流的 17 種創新工具編排成一條有順序的路徑，讓它逼問你，找出原本想不到的缺口。
文／陳泳睿（台灣數位企業總會副理事長）
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一、白板前的三十秒
會議室白板擦乾淨了，主管都到齊了，你說：「我們來想想有沒有什麼新的產品或服務。」
然後沒有人講話。
大概三十秒後有人開口，說我們的產品可以再做得更好一點。第二個人說要不要考慮做電商。第三個人說應該先做數位轉型。兩小時後散會，白板上有十幾條看起來都對、但沒有一條能在下週開始執行的句子。
我自己主持過這種會，也參加過別人主持的。問題不在人，創新發想本身有幾個結構性的麻煩。
第一個是空白頁。人的大腦在沒有限制的時候反而想不出東西。「想個新產品」太開放，大腦會直接退回它最熟悉的答案，也就是你們現在正在做的事，加上一點改良。
第二個是工具太多，不知道什麼時候用哪一個。設計思考、六頂思考帽、藍海策略、SCAMPER、TRIZ、商業模式圖，你多半聽過，可能還上過課。但回到公司就卡住了：現在該用哪一個？順序是什麼？六頂思考帽是拿來發想還是篩選？TRIZ 不是給工程師用的嗎？工具不缺，缺的是編排，而這條編排出來的路徑，課程很少教。
第三個麻煩最少被講出來：公司裡沒有人敢逼問老闆。創新工作坊真正值錢的不是工具，是那個一直追問到底的引導師。他會問你，你說客戶在意交期，這是你觀察到的還是推測的？這樣的引導師一天要價不低。而公司內部，誰要連續三次跟董事長說「你這個答案不夠具體」？
於是最該被挑戰的那個假設，永遠沒有被挑戰。
二、多數人把 AI 用錯了地方
一般的用法長這樣：「我是做線束的，請幫我想 10 個創新的產品點子。」
三秒後你會拿到一份很漂亮的清單。智慧線束、線束即服務、AI 品質預測平台。每一條都合理，每一條你都不會去做。
那些點子是 AI 的，不是你的。它們沒有經過你腦子裡那些說不出口的限制：哪個客戶不能得罪、哪條產線改不動、哪個技術你們試過兩次都失敗。這些才是決定一個構想能不能落地的東西。
所以我後來換了個想法：AI 在創新上最有用的角色是教練，不是顧問。顧問給答案，教練給問題。差別長這樣：
AI：他去年因為什麼事被主管檢討過？
使用者：我不知道客戶被檢討什麼。
AI：那換個方式，他打電話來抱怨的時候，語氣最急的是哪一種事？
使用者：還是想不出來。
AI：給你三個找線索的地方，客訴紀錄、業務私下的抱怨、退貨原因單。這三個你手上有哪一個？
使用者：退貨單我可以調。
AI：好，那我們先停在這裡，你查完再回來。顧問會在第一個「我不知道」之後直接幫你編一個合理的答案，你點頭，然後整份報告建立在一個虛構的痛點上。教練讓你去查。
AI 當教練還有一個真人做不到的優勢：它不怕得罪你，也不會累。它可以在第 12 站直接說，你在第 3 站說客戶最在意價格，現在又說最在意交期，哪一個是真的？
三、17 種工具，一條路徑
提示詞把主流的 17 種創新工具編排成一條有順序的路徑，分六個階段。骨架用的是設計思考的五階段邏輯，其餘 16 種工具安插在最適合它發揮的位置。
階段一：同理與定義
1. 人物誌 Persona
人物誌是一張卡片，卡片上寫的是一個人，不是一群人。
多數公司回答「我們的客戶是誰」的方式是「中小型電子製造廠」。這個答案沒有用，因為工廠不會做決定，做決定的是廠裡某一個要為結果負責的人。
卡片要填的是：他叫什麼、職稱、今年的 KPI、能不能自己決定買不買、上一次因為什麼事被主管檢討、從哪裡得到新供應商的資訊，以及最後一欄，他為什麼不跟你買。
舉個假設的例子。「陳課長，某電子廠製造課，KPI 是產線稼動率與不良率，五十萬以下可自行決定，去年因為線束到料延遲導致整線停工被檢討，資訊來源主要靠同業口碑，不跟你買的原因是換供應商要重跑一輪驗證，他沒有時間。」
最後那一句才是你真正要解的問題。你以為你在跟價格競爭，其實你在跟「換供應商的驗證成本」競爭。
B2B 通常要做兩張卡片，因為簽字的人跟每天用的人不是同一個。採購在意價格跟帳期，產線工程師在意接頭好不好插、標示清不清楚。你的業務多半只跟前者說過話。
2. 同理心地圖 Empathy Map
把人物誌上那個人的內在世界攤開來，分成六格：他心裡在想什麼、他看到什麼、他聽到什麼、他實際說了做了什麼、他的痛點、他的期待。
這張圖真正的用途是抓出「他在會議上怎麼講」跟「他私下抱怨時怎麼講」之間的落差。前者是官方說法，後者才是真痛點。
痛點那一格有條紀律：必須寫成具體事件。「效率不好」不算，「上個月有三張單因為圖面確認來回而延遲交期」才算。寫成形容詞，後面所有的發想都會跟著模糊。
3. 客戶旅程地圖 CJM
找出客戶最容易掉單的那一步。
橫軸是他跟你往來的五個階段：認知、評估、採購、使用、續購。縱軸是五列：他做了什麼、透過什麼管道接觸你、當下的情緒是好是壞、痛點、機會。
畫完之後看情緒那一列，曲線最低的那一點通常就是最大的機會。
大部分公司畫出來會發現前三欄寫得很滿，後兩欄幾乎空白。那代表你的視角停在成交那一刻，而客戶的體驗才剛開始。
4. 價值流圖 VSM
拿一張具體的訂單，從客戶下單開始，一路畫到出貨。
把中間每一個步驟都畫成一個方塊：接單、圖面確認、報價、備料、裁線、壓接、組裝、測試、包裝、出貨。每個方塊底下標兩個數字，一個是這一步實際花的加工時間，一個是它做完之後、下一步開始之前的等待時間。
然後把所有加工時間加起來，再把所有等待時間加起來。
大部分公司第一次做都會嚇一跳。假設總前置時間 20 天，真正在加工的可能只有 6 小時，其餘 19 天多都在等：等客戶回圖、等料進來、等機台空出來、等品檢排程。
那 6 小時是增值時間，客戶願意付錢。其餘 19 天是非增值時間，客戶不付錢，還會因為它罵你。改善的機會幾乎都在等待那一段，很多工廠花錢買更快的機器把 6 小時壓到 5 小時，客戶完全感覺不到。
另一條紀律：只畫客戶感受得到的那一條流。內部的月結、盤點、報表跟交期無關，畫進去只會讓圖變成內部效率報告。
階段一走完，要產出一句 POV 問題陳述：「某個具體的人，需要某個具體的能力，因為某個你剛剛才發現的洞察。」這句話必須由你自己講出來，教練只負責追問到你講得出來。後面所有的發想都要回扣它。
階段二：發散
5. 腦力激盪
先求量，不求質。這一站教練會刻意閉嘴，要求你自己先列 10 個，他才針對你明顯沒碰到的角度追問。理由是 AI 一開口，你就停止思考了。
6. 心智圖 Mind Mapping
把混亂的想法整理成階層。中心是主題，向外長出五到六條主幹，每條主幹再分三到四個分支。
真正的用途不是整理，是看出哪一塊你想得特別多、哪一塊完全空白。空白的那塊往往是機會。
7. 曼陀羅思考法（九宮格思考法）
日本人今泉浩晃整理出來的九宮格發想法，用格子逼你把每個方向都想滿。
做法分兩層。先畫一個九宮格，中間那格寫主題，周圍八格寫八個發展方向。八格填滿，第一層完成。接著把這八個方向分別搬到外圍八個新九宮格的正中央，每一個再各自展開八個子構想。全部填完是 8×8=64 個。
它的威力就在於格子是空的，而空格會讓人不舒服。你在想第五、第六個方向的時候會覺得很痛苦，但那幾個通常才是新東西，前三個都是你早就想過的。
實務上八個核心方向必須自己填，子構想可以讓 AI 幫忙展開，也允許有些格子先標「待補」。
8. SCAMPER 創新思維矩陣
七個角度的強制發想清單，每個字母都是一個問法：
‧S｜Substitute 替代：有沒有什麼材料、零件、流程、人可以換掉？
‧C｜Combine 結合：有沒有兩件事可以合併？產品跟服務能不能綁在一起賣？
‧A｜Adapt 調整、借用：別的產業怎麼解這個問題？能不能搬過來？
‧M｜Modify 修改、放大：把某個特性放大十倍會怎樣？縮小十倍呢？
‧P｜Put to other use 他用：現有的東西賣給完全不同的客群，會變成什麼？
‧E｜Eliminate 消除：拿掉哪一個環節，客戶其實不會發現？
‧R｜Rearrange 重組、反轉：把順序倒過來會怎樣？讓客戶自己做前面那一段呢？
教練會一次只丟一個字母，等你回答完再丟下一個。一次列出七個，你的大腦會自動只回答最容易的那兩個。
9. TRIZ 衝突矩陣
當你發現「要 A 就得犧牲 B」的時候，這個工具告訴你別人怎麼破解。
它來自數十萬件專利的分析，歸納出 39 個工程參數跟 40 個發明原理。用法是把矛盾寫成「要提升 A，就會惡化 B」，把 A 和 B 各對應到 39 個參數之一，再查表得到建議原理。
服務業跟商業問題也能用，但需要轉譯。「客製化彈性」可以對應到參數 35 適應性，「管理複雜度」可以對應到參數 36 裝置複雜性。轉譯本身是一種假設，必須標示出來。
這裡有個風險。39×39 的矩陣共 1,521 格，AI 對每一格的記憶並不可靠，這是它最容易一本正經編造的地方。所以提示詞裡把 39 個參數跟 40 個原理完整寫死，並規定查表結果一律標【待查證】，把握不足時直接說「需查閱標準表」，不准猜編號充數。另外要求 AI 從 40 個原理裡自行挑三到五個最相關的附上套用方式，這部分不依賴查表，才是穩定可用的產出。
10. 形態分析矩陣
用機械式的排列組合，逼出你原本不會想到的組合。
把產品或服務拆成四到六個可以獨立更換的構面，例如交付形式、計價方式、技術核心、通路、服務深度，每個構面各列三到五個選項。然後在表上畫線，把不同列的選項串起來，每一條線就是一個方案。
刻意畫幾條不合常理的線。最有價值的那組，通常是你第一眼覺得「這怎麼可能」的。
階段三：策略定位
11. ERRC 矩陣
藍海策略的操作工具，四個格子對應四個動作：
‧E｜Eliminate 消除：產業內習以為常、但客戶其實不在乎的東西，哪些可以整個拿掉？
‧R｜Reduce 減少：哪些做得遠超過客戶需要的水準，可以降下來？
‧R｜Raise 提升：哪些客戶一直嫌不夠，應該做到遠高於同業？
‧C｜Create 創造：這個產業從來沒提供過、但客戶會想要的是什麼？
前兩格降成本，後兩格提價值，四格一起做才會產生新的價值曲線。只做提升跟創造，那叫加規格，不叫策略。
消除那一格如果空白，代表你根本沒打算跟別人不一樣。這格最看得出膽量。
12. 藍海策略草圖
把「我們跟對手哪裡不一樣」畫成一條線。
橫軸放你這個產業的競爭要素，例如價格、交期、客製化程度、技術支援、認證齊全度。縱軸是投入程度，一到五分。畫三條線：產業平均、你的現況、你的新定位。
如果新定位那條線跟產業平均高度重疊，那就不是新定位，只是做得比較好而已。
另外，除非手上有實際資料，「產業平均」那條線只能標為假設。AI 在這裡也很容易編造競品數據。
階段四：多視角審查
13. 六頂思考帽
一次只用一種思維模式，避免會議變成互相攻擊。
‧白帽：已知的事實、數字，還有資料缺口
‧紅帽：直覺跟情緒，不需要理由
‧黑帽：風險、失敗模式、最壞情況
‧黃帽：價值、槓桿點、最好情況
‧綠帽：改良方案跟替代做法
‧藍帽：收斂，決定留下哪幾個
我在這一站做了一個調整：你戴帽，AI 發帽。每一頂帽子都是你先講，講完 AI 才補你漏掉的角度。
紅帽尤其值得認真做。教練會問一個很多人沒被問過的問題：哪一個構想讓你有點抗拒？就是那種說不上來為什麼的抗拒。這種直覺裡面常常藏著你還沒意識到的真實風險。
階段五：商業化設計
14. 價值主張圖 VPC
檢查你提供的跟客戶要的對不對得上。
右邊是圓形，畫客戶側：他要完成什麼任務、過程中的痛點、他想得到的好處。左邊是方形，畫產品側：你提供什麼、怎麼解他的痛、怎麼給他好處。然後一項一項對過去。
最有價值的發現不在對得上的部分，在對不上的部分。哪些痛點你目前沒有解方？那就是下一個產品。
15. 商業模式圖 BMC
一張紙看完一門生意，九宮格涵蓋關鍵夥伴、關鍵活動、關鍵資源、價值主張、顧客關係、通路、目標客層、成本結構、收益流。
在沒有實際數據之前，成本跟收益不要寫金額，改寫成本項目跟計價邏輯。寫了金額，你會開始相信那個金額。
16. 精實畫布 Lean Canvas
BMC 的創業版，比較適合全新事業。九格裡面最關鍵的是問題、現有替代方案、關鍵指標、不公平優勢這四格。
不公平優勢指的是別人抄不走的東西。品牌、服務、品質都不算，那些對手抄得走。這格寫不出來的話，教練會直接問你：這代表這個構想別人也做得出來，還要繼續嗎？我認為這是整條路徑最殘酷、也最有用的一個問題。
階段六：原型與驗證
17. 設計思考的原型與測試
設計思考其實是整條路徑的骨架，前面 16 個工具都掛在它的五階段上，到這一站落實最後兩步。
產出包含最小可行方案的定義、三個最致命的關鍵假設、對應的驗證實驗跟成功判準、最可能的失敗原因，還有一張行動計畫表。
本週的第一個行動必須具體到明天就能開始做。「研究一下市場」不算，「打電話問三位客戶上次換供應商的原因」才算。
四、怎麼用
把提示詞貼到 ChatGPT 的 Custom Instructions、Claude 的 Project Instructions、Gemini 的 Gem，或公司內部 AI Agent 的系統設定區，貼一次就固定住。
接下來 AI 會自己問你該問的，然後讓你選走完整版還是快速版，照著回答就好。
唯一要提醒的是「明確禁區」那一欄請認真填，例如不碰現有大客戶的競品、產線三年內不擴充、不做 B2C。填了它，後面所有建議都會自動避開這些地雷。
走完會產出一份 HTML 報告，包含全部站別的產出、資訊缺口清單、行動計畫表，還有一段教練回饋，其中一項是「你反覆迴避或帶過的地方」。
五、幾個使用上的提醒
教練版比顧問版慢很多，這是設計，不是缺陷。想要一份好看的簡報，用代跑版三分鐘就有，但那份簡報裡的東西不是你的，董事會上被問第二個問題你就會卡住。
AI 最容易違反的規則是不代答。大型語言模型的訓練傾向就是把事情幫你做完，它可能跑到第五站就忍不住替你填內容。回一句「你是教練，先問我」通常就能拉回來。
還有一個指標可以判斷這趟走得好不好。提示詞要求 AI 把產出中的每一項標示為【你的原話】或【教練補充】。如果八成是教練補充，那這趟基本上白走了。
六、結語
這 17 種工具沒有一種是新的。設計思考、六頂思考帽、TRIZ、藍海策略，最年輕的也有十幾年歷史，最老的超過半世紀，你的書架上可能就有三本相關的書。
門檻從來不在知不知道有這些工具，而在有沒有人陪你一站一站、不趕進度、不怕得罪你地走完一遍。過去這需要一位不便宜的外部引導師，一年只能陪你一兩次。現在一段夠嚴謹的提示詞加上一個下午，你在自己的辦公室裡就能走完。
我自己走過幾次，最有價值的產出往往不是最後那份報告，是中間某個你答不出來的問題。那些答不出來的地方，就是你這家公司真正的缺口。
【附註】次頁完整提示詞含 17 站流程、TRIZ 39 參數與 40 原理完整清單、教練行為六原則、輸出格式規範與自我檢核清單，約 800 行。建議搭配具長文脈能力的模型使用。本文情境案例均為假設範例，用於說明工具操作方式，非特定企業實況。
