會議室的白板擦得乾乾淨淨，主管們坐了一整排，你開口問：大家來想想有什麼新產品或服務吧？ 接著，是長達三十秒的死寂。 這種尷尬的「空白頁效應」，是創新會議上最常見的瓶頸。 大腦在沒有限制的時候，反而想不出東西，最後只能退回最熟悉的答案。
大家常要求人工智慧直接給點子，並在三秒內得到一堆像是智慧產品的漂亮清單。 但這些點子是人工智慧的，而不是你自己的，因為它們完全沒有考慮到你腦中那些說不出口的真實限制，例如哪個大客戶不能得罪、或者哪條產線根本改不動。
那麼，人工智慧在創新中最有用的角色到底是什麼？ 答案是擔任教練，而不是顧問。 顧問會直接幫你編造答案讓你點頭，讓專案因此建立在虛構的痛點上；教練則只給問題不代答，用精準的問題逼問你。 它會追問：客戶抱怨時語氣最急的是哪件事？退貨單、客訴紀錄，你手上有哪一個可以查？ 如果你答不出來，它會要求你查完再回來。 這種教練不怕得罪人，能隨時指出你的前後矛盾，找出真實缺口。
台灣 CIO 雜誌報導指出，現在有一套將主流的十七種創新工具串連在一起的引導路徑，依據設計思考的架構，一站站逼問出落地方案。 在同理心階段，製作人物誌，也就是像做遊戲角色卡片一樣，具體畫出決策者的真實痛點。 例如某位課長不跟你買，其實是因為換供應商的驗證成本太高，這才是你真正要解決的問題。
發散階段則利用曼陀羅思考法，也就是用九宮格格子逼大腦在痛苦中想滿八個方向； 或使用 ＳＣＡＭＰＥＲ 創新思維矩陣這套像聯想遊戲的工具，從替代、結合、消除等七個角度強制思考。 在策略定位時，則透過 ＥＲＲＣ 矩陣，這套幫我們和對手做區隔的工具，思考有哪些同業習以為常但客戶不在乎的東西可以消除，這最考驗膽量。 最後在商業化設計中，利用精實畫布逼問出別人抄不走的不公平優勢。
這十七種工具沒有一種是新的，門檻也從來不在於知不知道工具，而是在於有沒有人能陪你不怕得罪地一站站走完。 現在，只要一段夠嚴謹的提示詞，就能讓人工智慧隨時在你的辦公室裡辦到。
