依循數位轉型路徑 造就最佳客戶服務體驗
身為臺灣最大包餡機廠商的「安口食品機械」，外銷版圖橫跨全球五大洲、112國，堪稱隱形冠軍；即使績效斐然，仍推動轉型創新，積極為長遠發展鋪路。
採訪／施鑫澤 文／明雲青 刊期／2021.02
成立於1978年的安口食品機械，是100人出頭的公司，儘管員工數量不算特別多，但展現出來的業務能量卻非常強；安口目前擁有超過33個不同產品線，可產製近400種食品，銷售範圍遍及全世界112個國家，讓人不禁驚呼，不過百餘人陣仗的中小企業，竟能締造如此亮麗業績，究竟如何辦到？
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安口食品機械總經理歐陽志成，娓娓述說安口如何一步步推動全球佈局，成功地將原本看來只有國內市場的水餃機，塑造成國際化熱銷產品。與此同時，他也毫不藏私分享近年推動轉型創新的歷程，不只講成功的一面，也勇於闡述過程中的失敗經驗。
深耕網路行銷 捕捉全球商機
歐陽志成說，安口的創辦人、即是他的父親，大學唸的是園藝，並非技術科班出身，但擁有非常強的行銷業務天性與直覺，懂得將為安口的設備打開新銷路。
安口的主力產品為水餃機，創辦人認為，任憑臺灣人再怎麼愛吃水餃，一個禮拜也很難吃到三餐以上，每次不過吃10~20顆，顯見臺灣市場很有限。於是創辦人不停思考如何拓展機台銷售，一開始就像傳統中小企業老闆一樣，拎著一只皮箱行走天下，到每個國家翻閱當地電話簿，找出當地食品廠、一一致電推廣。
到1990年代，他發現網際網路興起，心想若能善用它，即使人在臺灣，也能網羅全世界的資訊，而國外採購人員也必然有同樣想法，因此在1996~1997年期間做第一個官網，踏出網路行銷一大步，意在讓安口對接全球千千萬萬的潛在買家。
時至今日，安口已推出第四版官網，平均每天有3千多位造訪者、每個月共計3萬到4萬訪客，裡頭多達7~8成為新客戶。安口花了非常多時間推動網路行銷，舉凡Google關鍵字設定、標題和內容設計，乃至從官網、Youtube到B2B平台的整體佈局，皆有很深的著墨；單就官網而論，現已支援40多種語言、涵蓋2.9萬頁內容；期望讓所有客戶不論從哪個路徑搜尋食品設備，都可以快速方便地找到安口。
強化售後服務 幫客戶悉心守護「印鈔機」
不少人好奇，外國人為何買水餃機？事實上全世界的人都吃水餃，不管俄羅斯、印度、尼泊爾、西班牙…等許多國家都有類似水餃的食品，只是有些較大、有些較小，最小僅2公克，最大達200公克。安口僅利用同一台機器，透過模具的更換、配方的調整，便可迎合各國不同的食品需求。
安口不只提供機器給客戶，也協助客戶從手工轉入機器製程，因此在客戶從小企業邁向大型品牌商的過程，安口扮演重要的陪跑者。從手工轉為機械，更能確保食品衛生、食品安全及生產效率。在製程轉換過程，安口希望客戶帶來他的配方、廚師，再透過安口的食品配方研究員輔助，協助將轉換過程的風險降到最低。
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「我們的機器，對客戶來說像是印鈔機，」歐陽志成強調，因此安口非常重視售後服務，但畢竟賣的是設備、不是汽車，數量沒那麼大，不可能在全球各地廣設維修據點，所以僅能藉由說明書提醒客戶記得保養設備，並指引機器故障後的處置之道。
從前客戶若遇到機器失效，安口會請客戶拍攝影片或照片並回傳，接著由安口翻閱資料庫，憑著客戶序號找出一本本文件，確認機器出廠的當年是否做過零件設計變更，再看變更到哪一版，比對BOM表以確認零件版本，處理過程頗長，難保客戶不耐久候而決定自行修復、以求儘快恢復上線，其結果就是導致接線零亂，埋下日後更嚴重的故障伏筆，對於不論是客戶或安口都是痛點。
為解決上述難題，近年安口決定推動售後服務的創新轉型，於2016年重新導入SAP Business One。
重整ERP鞏固後勤 接續推動業務最佳化
早在2011年，安口曾因經驗不足，有過導入SAP Business One的失敗經驗。歐陽志成說，過去以為引進厲害的ERP，同仁們就會照著箇中規範來執行，結果事與願違、造成「GIGO」（Garbage In, Garbage Out）苦果，僅做到財務日結，但無法替同仁節省任何一點時間，還增加許多工作量。
至於2016年的重新上線，是為了達到降低存貨、提高生產效率等明確目標，就比較清楚知道如何進行。這次安口只請一個Freelancer顧問，搭配一位MIS人員便完成任務，將交貨期從平均45天減為28天，也讓存貨減少30%；先顧好後勤，再推動業務才是正解，否則業績成長3倍，但交貨期反倒從45天拖長為90天，只會招惹更多客戶抱怨。
做完ERP，安口發現即使交期提前，若疏於做好前置銷售預測，仍難促進存貨降低、效率提升；所以於2017年導入管理會計系統，藉此掌握來自每台機器、每個客戶或專案的淨利，而非毛利，以確認每一筆費用投入是否得當，倘若不是，再調整規劃方向。
做好銷售預測 才能降庫存、增效率
2018年安口再引進Salesforce CRM，意在將銷售預測做得更完善。安口從事B2B生意，早年在業務上並無標準作業程序，每逢召開銷售業務會議時、一一詢問業務這星期有什麼單，所有回報往往流於形式；問題來了，經常發生前一週提出的單、這週卻憑空消失，是什麼原因？或是網路上明明來了眾多詢問函，平均每個月都有500封、600封，但業務回報的訂單量卻如此少，中間發生什麼問題？
為解決業務管理上諸多狀況，安口決定導入Salesforce。事實上先前安口曾導入Salesforce但失敗，原因與導入ERP的失敗案例一樣，引進系統就期待同仁都能照著規範做，後來證實並非如此；這回先推動流程全面優化，找來厲害的銷售顧問，協助訂定每個銷售階段應有的流程，訂完後才導進CRM，確保同仁知道因應不同流程，該做什麼事情。
隨著Salesforce上線，主管在業務管理上變得十分簡單，知道究竟有哪些業務、哪些專案需要花更多資源，而非像過去只要客戶提出客製化需求，業務就直接把訊息丟給研發單位，讓研發同仁有忙不完的圖面繪製和報價工作，但最終成交案件卻很少；如今藉由標準化作業，業務必須到了一定階段、獲取一定的資訊後，才能要求研發單位做這些事。
其次也讓安口更清楚該怎麼做銷售預測。譬如新客戶平均成交週期是60~90天，舊客戶是30天以內，所以每個業務員可依據手上正在洽談的單，由系統協助推算3個月後可能的成交量，而非靠直覺猜測，以利後勤支援的配置更趨準確。
憑藉客服App 讓客戶迅速排解疑難雜症
時至2019年，安口基於客戶服務推出ANKO Service App，當客戶發現機器產生疑難雜症，可透過App搜尋排解問題的影片、文章，或者自己拍下問題點的照片或影片，經由App傳送到售後服務單位，就會接收到即時回覆；另客戶購置後都經由App完成註冊，所以相關機器版本、零件版本都一清二楚，日後可據此從App上獲知如何檢查零件、更換零件，甚至直接訂購新零件，讓以前耗費7~10個工作天才能做完的事，變成1天內搞定。
同時安口也推動企業流程再造（BPR），把原來400多支流程縮減為151支，再把每項流程做到標準化、圖像化，避免大家各自解讀、各說各話。盡了這些努力，都是為了提供最好的售後服務，讓客戶想要用機器就隨時可用，所以安口後來做了IoT壽命預測，希望在機器裡放置一些感測器，當機器出現任何問題，會主動通知雲端，再由安口提供適當服務、協助客戶化解障礙。
轉型三部曲：組織、流程、系統
歐陽志成認為，「轉型」內含三個關鍵步驟，依序是組織、流程、系統。很多企業在轉型過程，通常先買系統，然後期待大家遵照此系統的流程來行事，並非最佳做法；應當先找到一群樁腳，願意跟著老闆一起做，甚至先推動一些小規模試行，再針對現有流程做最佳化調適，再看哪套系統最符合這個流程。
總歸來說，欲達到成功轉型目標，須留意「溝通」、「累積小勝」和「外部資源」三個重點。與同仁溝通、溝通、再溝通，取得共識；結合樁腳贏得小規模試辦成果，建立信心後再放大成果；過程中不妨借重外部專業顧問人脈，借力使力避免走太多冤枉路。安口投入數位轉型，關心的重點不是數位，而在於能幫助客戶解決什麼問題。
例如安口過去處理每個月大量詢問函的過程，有許多痛點，為防止「業務假裝有回、但實際沒回」，曾改由專人負責回覆，但礙於工作負荷太大，以致應接不暇；後來轉而透過Saleforce先過濾詢問函是否來自有效客戶，再依其需求自動回覆Email並提示報價，當對方看完報價後繼續提問、代表購買意願強烈，系統便將他列為較高位階的潛在客戶，引導業務同仁加強聯繫，一步步促成訂單實現，此即為數位轉型的價值。
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取得老闆支持 促使各部門理解轉型效益
對於一些急欲推動轉型的企業，為避免陷入推動不力的泥沼，歐陽志成建議，如果你是老闆，一定要投以高度關初，若能介入協助溝通最好，否則任由大家自己做，最終成果一定不如預期。
如果你是CIO，建議第一步就是尋求老闆支持、取得「尚方寶劍」，才能促使大家願意幫忙落實轉型計畫。此外須留意的是，畢竟工作流程不是由IT主管訂定，是由各單位主管訂定的，因此CIO務須尋求各部門主管的配合與支持，並透過良善的溝通，讓主管們理解做了這些事情後，能幫他們節省多少時間、或增加多少價值。
持平而論，一般人是自私的，要他花5分鐘、做一件可以替他人節省2小時的事，未必願意幫忙，因為許多人都認為「我的5分鐘比你的2小時還重要」，但其實CIO可換個方式，讓大家知道別人多做10分鐘、也可能幫你節省1小時，彼此相互協助，才可望讓整體流程運行得更流暢，進而為企業帶來數位轉型成效。
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