文／林宏文
「印度員工不好管？真的嗎？」
最近，我因為出版《晶片島上的光芒》新書，經常應邀演講，每次我都會提到，台灣企業員工組成大部分是台灣人，人才多元性（diversity）不足，到歐美日等先進國家投資，必需面對跨國管理與企業文化的各種挑戰。
我最常提到當下最紅的輝達（nVidia）公司，輝達有四成印度裔員工、三成華裔員工，是名符其實的 IC（Indian + Chinese）公司。另外像英特爾、三星等都有超過半數以上是非美國或韓國籍員工，但台灣從台積電到其他電子公司，員工幾乎九成以上都是台灣人，台灣企業的多元性是國際競爭時最大的弱點。
不過，每當我講到這裡，經常得到的回應都很類似，大家都會說，印度人很難管，而且愛講大話，才五分實力就吹噓成九分。還有人跟我提到曾被印度員工騙錢的遭遇，另外一位大老闆甚至還講述他被印度主管陷害的例子。
每當我聽到這些故事，心裡總覺得有些怪怪的，為何大家反應都如此一致。我的直覺是，不同民族有不同特性，但每個國家都有好人與壞人，也都有天才與庸才，因此，印度員工應該和台灣員工一樣，有好也有壞，但很奇怪為何大家都沒遇到好印度員工。
最近與一位外商半導體公司總經理聊天，他就提到自己運用印度員工的經驗，結果不只很滿意，而且好到令他意外。他的經驗或許可以給大家參考。
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他提到，公司內有一位印度員工，非常聰明，但經常提很多意見，因此在原部門時，主管常覺得他是麻煩人物。後來他深入了解，知道他是很有想法的人，只是經常批評部門內很多事，讓主管覺得很頭痛，其他同事也不喜歡他。
後來，這位總經理便把這位印度員工調部門，請他幫忙想些改善意見，結果他提出很多公司流程改善的 idea，加上他本人又很會寫程式，就直接把沿用很久的流程改掉了。例如每個月月會都要收集資料做報告，以前都用人力去搜集整理，但他用程式把許多 PPT 規格化，系統可以自動搜集並整理，用「人工智慧」取代「工人智慧」，降低許多工作時數，結果原本部門要增加的 head count 就省下來了。
這位總經理說，原本一個麻煩人物，最後卻變成他很倚重的流程改善左右手，讓他感受特別深刻。他的結論是，「主管覺得員工不好，可能有兩種情況，有一半是員工真的不好，另一半原因可能是主管自己不好。」
那次聚會的另一位朋友也說，他國中時因為數學不錯，被找到數學資優班上課，結果發現資優班上課方法完全不同，每次老師就直接在黑板上出題，然後請大家輪流上台解題。他說，每次看到題目，他大概只能想出一、兩種解法，但很多天才同學可以想出五、六種，這樣連續幾天後，他覺得自己的程度差太遠，壓力很大，就申請回去普通班上課。
這位朋友做了一個結論，「指導資優班的老師，必需用不同方法，才能讓學生發揮所長。至於學生能否有表現，是資優生或普通生，關鍵在有無適當的教學方法因材施教，這個道理用到企業管理也是一樣的。」
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這兩位朋友的觀察，正是現階段台企面對多元化國際人才衝擊時，應該具備的心態。培養資優班學生，要有不同教法，需要不同師資，即使老師不更換，也要改變教法。台灣的企業與教育，都到了需要重新開機、改變作法的時候了。
前台積電研發處長、也是台積電「研發六騎士」之一的楊光磊，就曾多次提出警告，他認為台積電不缺人數，因為已經把眾多優秀頂大學生都雇進去了，但台積電缺的是使用人的方法，如何讓員工用更好的方式工作，才不枉費這些人才紅利。
台積電目前最大困境，或許就是公司內每個人都在顧機台，因為機台很貴，良率很重要，前陣子台積電開賣鎮機之寶「綠色金順乖乖」，員工還排隊搶購，因為機台能否順暢運作對公司太重要了，設備若乖乖聽話，每個人的日子都好過。台積電員工都在顧機台的現象，也是國內很多電子製造業的普遍現象，如何提升使用人的方法，每家公司都需要。
同樣的，過去台灣以優秀人才降維打擊，以上駟對別人下駟，一直是成功方程式，但如今這種作法也面臨調整的時刻了。當企業要轉型升級，上駟就要做上駟的事，老是大材小用，做久了恐怕意志力早已消磨殆盡，對員工士氣打擊很大。
當然，我認為半導體製造，仍是值得台灣長期投資發展的產業，因為這不是一般「毛三到四」的代工生意，而是可以創造高毛利與高附加價值的事業。只是，台灣要改變作法，讓優秀子弟兵升級去做附加價值更高的事，至於生產線的工作，則交給東南亞、印度找來的工程師負責，如此才有機會把自己優秀人才釋放出來。或許這是未來台灣在充滿挑戰的地緣政治路上，一條可以另闢蹊徑的大道。
(本文授權非營利轉載，請註明出處：CIO Taiwan)
