近年大環境變動頻仍，不管是美中貿易摩擦引發科技戰，加上疫情、俄羅斯入侵烏克蘭、通膨、ESG，使得企業面臨極大挑戰。因此 CEO 必須展現遠見與魄力，懂得運用數位科技來協助企業做好數位化、數位優化，甚至挖掘新商模與新價值。
文／明雲青
距今10年前，「第五項修練」作者 Peter Senge 造訪台灣，他提出一個饒富意義的論點，唯有領導者的修練，才是成就其他五項修練的必要重點。CIO 協進會理事長盛敏成指出，領導者要往前跨出一步，走上沒人走過的路，未來也許成功、也許失敗，取決領導者的決定。
因此企業 CEO 假使走對方向，成功的機會就很大，反之再怎樣努力也不易成功。而 CIO 除聽從 CEO 指定的方向外，其實也不妨將他個人的洞察回饋給 CEO 參考，幫助企業朝正確目標大步前行。
強化電子商務，降低大環境衝擊
數位轉型學院院長詹文男表示，他最近寫了一篇「周處除三害」文章，提到因為數位轉型很重要，故必須避免犯錯，其中第一個要避開的錯誤就是「沒有獲得領導者支持」；但他後來覺得需要調整為「沒有獲得領導者『正確的』支持」，因為假使一開始走偏了，後續恐全盤皆墨。
擔任「Leadership Forum 2022 ─ CEO 關鍵對談」主持人的詹文男話鋒一轉，請教台灣彪馬總經理於保羅、重威企業董事長廖永源、口袋證券總經理林聖哲等三位與談人，面對近兩年多來的疫情衝擊，CEO 如何思考因應之道？
於保羅指出，彪馬（PUMA）於2007年成立台灣分公司，多年來以經營傳統實體通路為主，一直維持不錯績效；但近年觀察到電子商務日益興盛，因此自2017年開始決定跨足電子商務。
也就是說，台灣彪馬在疫情前就準備進電子商務；經過與國外總部討論，選擇了一條較為經濟的經營模式，透過系統提供的一些工具，在系統裡架設商業平台與官網，來開啟電子商務生意。
「疫情對我們造成極大考驗，2021年5、6月三級警戒時，實體通路業績跌到只有平常的兩成，」。所幸當時電子商務大幅增長，讓台灣彪馬看到新契機，成為業務上的第三支腳。
廖永源說，疫情對於傳產、包括重威企業身處的手工具領域，帶來巨大挑戰，係因確診造成全球缺工潮，再造成缺料，使原物料價格持續上漲。不僅如此，原本原物料出貨期大約三個月，後來更延長到六個月、甚至一年。
所幸他從衛福部的滾動式調整策略獲得靈感，因體悟到當前市場上「誰有貨、誰就是贏家」，故建議全球所有經銷商，不妨修正過去每3個月、6個月下單一次的慣性，一次下訂整年或兩年，只要重威有貨，集滿就隨即出貨給經銷商。此舉讓重威的業績在 2021、2022 兩年逆勢長紅，保持 30%~50% 年增率。今日情勢丕變，隨著疫情逐漸被掌控，為避免超額預定（Overbooking），重威再次發揮滾動式策略韌性，繼續調適出最合時宜的經營之道。
林聖哲坦言，近兩年來台灣股市情勢大好，不論成交值、新增開戶數都熱絡，故以證券業而言，並未受到疫情直接衝擊。反倒2022年以來由於俄羅斯入侵烏克蘭、通膨等因素發酵，導致上半年成交量萎縮，對證券業才造成較大影響。
他接著說，綜觀現今台灣證券市場，高達 85%~90% 成交值皆來自電子式交易，而多數券商也都跟進此一趨勢，足見大家的同質性甚高，單憑手續費打折也難以創造差異化優勢，故如何做到全線上服務，才是每家券商急待努力的方向。以線上開戶為例，因背後不脫人工作業，故作業時程往往需要兩天；未來期望透過機器人流程自動化（RPA）、自動審查等機制，將作業時間壓縮到 5~10 分鐘，方便新客戶儘速下單交易。
通膨、ESG 與數位化，考驗領導者的智慧
詹文男提問，當 CEO 決定推動數位轉型時，是否針對組織進行大幅變動與改造？過程中遇到的最大挑戰為何？
於保羅表示，台灣彪馬並未因電子商務的成長、而彌補傳統通路的營業虧損，只能說重新看到新的商業模式和契機，得以順應消費型態的轉變。在推動電子商務的過程中，其內部組織上並無太大變動，惟在工作型態上變得更靈活。
以每年最重要的展會活動而論，因疫情緣故全部改為線上化。過去買主習慣在買貨前看到商品、摸到商品，甚至藉由試穿來檢視商品質料；一旦轉為線上化，無法繼續滿足這些慣性，所以台灣彪馬需借助數位工具或其他處理方式，讓對方即使未實體接觸，也能了解商品。另一挑戰來自人力短缺，因為少子化，加上有些父母親不傾向兒女曝露在感染風險，導致近兩年離職率大增，促使台灣彪馬思考，就長期而言，是否需要那麼多實體店面？可考慮將一部份業績轉至線上來經營。
廖永源指出，從美中貿戰開打，全球供應鏈就已生變，且以科技戰為主軸、國安與資安為主題，愈演愈烈。隨著地緣政治因素發酵，對台灣產業相當不利，因此他懷念過去 WTO 機制，哪邊有成本優勢，大家就聯合來共享這些資源。
如今大家都傾向留在自己國家從事生產，意謂「便宜」不再是供應鏈佈局的優先考量，代表今後產品一定越來越貴，通膨沒完沒了，此乃廖永源最擔心的地方。另一個變數來自 ESG，2030年起歐盟開始課徵碳稅，但國內多數企業仍不諳碳權成本的計算方式，恐影響未來競爭力；他期待政府趕緊設立對應的制度，讓大家有遊戲規則可循。
但他最擔心的議題其實是「數位轉型」，很多企業主都像他一樣超過 60 歲，光聽懂數位轉型就不容易了，縱使到最後聽懂了，也難以負擔整個轉型費用。
來自 CEO 的期許
詹文男發問，面對未來環境變化，CEO 對 CIO 有哪些期許？CIO 應該如何與 CEO 配合，才能促進企業永續發展？
於保羅認為，CIO 在企業的角色定位，取決於 CEO 對 CIO 的想法。他個人非常支持 CIO，因他們扮演的角色太重要，好的 CIO 能提出滿足企業發展需求的政策與想法，帶領企業上天堂。數位轉型像是華麗的口號，大家都認同唯有做好它，企業才能永續經營，但究竟怎麼執行？可望為我帶來什麼好處？到底要投入多少成本才能達到數位轉型境界？有沒有既便宜又能達到效果的好方法？這些都是經營者亟欲探索的題目，有賴 CIO 幫經營者找到解答。
「更有甚者，經營者也希望藉由數位轉型帶來新的商機，」於保羅說，CEO 期許 CIO 加強 IT 與業務的協同關係，因為企業需要創業務，當然需要有好的系統來支援業務單位拓展生意。
廖永源說，他期待 CIO 致力建立新的生態系，不是需要他費時寫 Code。也就是說，希望 IT 部門能跟著企業整體流程來成長，而 CIO 甚至可以變成 CEO 的繼任人選，端看他如何追求自己的未來。
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CEO 如何把 CIO 變成有價值的人？他認為這點應該取決於市場反應。CEO 的決策方向一定來自於市場，例如電動車成為大勢所趨，就不應繼續專注生產油車的零配件。CIO 為技術背景出身，所以 CEO 不要冀望 CIO 能描繪什麼商業願景，但 CIO 可以協助 CEO 決定採用哪些 IT 工具，從而讓行銷、研發等部門提升競爭力。假使 CIO 待在公司的時間夠久，長期與業務並肩作戰，便有機會角逐未來 CEO；但如果他只守在自己那一塊、不想學習更多東西，那麼他真的會落入「Career is Over」宿命。
林聖哲說，要轉型成為原生純網路券商，最大挑戰在於傳統券商有實體通路、有營業員，還有餘力處理大量臨櫃作業。譬如客戶的追款作業，現在仍先由後台列印報表，再由營業員與客戶聯繫；換言之仍有許多作業，迄今還未進入線上服務階段。
口袋證券定位為原生網路券商，沒有分公司，也沒有第一線業務人員，因而有啟動全線上服務的急迫性，要讓所有服務不管在 UI/UX 或所有操作上都不能有任何斷點，只需透過圖示或 Wording，就能讓顧客明白一切。足見最大挑戰是如何把所有服務推向線上化，故需整合前中後台資訊，由中台來滿足看盤、下單、帳務查詢、庫存查詢、申購…等等電子式交易機能，它不僅要有高運算效率，且能與後台即時同步，還能提供大量 API 給前台Web 或 APP 使用。而在邁向全線上服務的過程，最艱難的考驗就是 UI/UX；有賴 CIO 運籌帷幄，梳理未來所需數位科技架構。
詹文男表示，現今大環境已有莫大改變，亦使企業面臨艱鉅挑戰，因此如何運用數位科技來協助企業做好數位化、數位優化，一來提升企業營運效率，二來促使企業開創新商模、新價值，這些都有賴 CEO 與 CIO 通力合作。
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