文／洪為璽
從 2000 年開始，網際網路的應用開始深度影響了全球企業的經營模式，其後，手機與社群軟體的蓬勃發展應用，更加快許多企業內部、外部流程資訊化並且即時化，企業所面臨的經營環境不再是過去所謂靜態的競爭環境，制定企業策略、執行策略這麼容易，需要的是隨時能夠快速變化、立即反應的制度，還需要生態系團隊的戰略手法。
我們看到近 3 年疫情的發生，企業更開始了解數位轉型的重要性，我們所認識的資訊系統不再是以前所謂的支援、基礎角色，更重要的是扮演數位轉型的核心、關鍵主角。例如：許多國內外金融業的數位轉型浪潮，已經將許多實體銀行轉型為全線上或行動金融為主的金融服務個體，但問題來了，資訊管理是否能跟得上這樣的環境劇變？
環境變化、數位轉型對資訊部門影響
許多時候，資訊人都需要應用 IT 去支援各部門的業務流程，例如：財務、會計、人力資源等等，但每個部門都希望得到資訊部門最多的支援，自然而然 CIO 的關鍵活動之一就是排序這些所謂的重要需求。
然而，隨著數位轉型需求的加劇、環境的快速變化，管理團隊所給的任務可能因為戰爭或法規突然的變化而有所更動，還有可能是一日三變，那對於資訊部門的主管來說往往是僅憑經驗來處理資訊排序的問題了，更常見的是，往往得頭痛醫頭腳痛醫腳，先處理不會立刻出狀況的項目，畢竟，現今的企業環境與科技環境變化實在太快速了，有些時候根本也沒時間去思考如何排序這些重要項目。
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另外一個實務上的盲點是，企業管理階層的主管真的知道數位轉型下企業的這些改革項目排序嗎？畢竟數位轉型不單單要求對科技有所了解，更重要的是在應用科技來轉型，那這樣的要求對於以業務、財務或是以行銷起家的企業高階主管，是有一定難度的，但資訊主管往往被定位成為支援角色，協助執行公司策略，有多少的企業能將資訊主管納入高階決策的關鍵角色，是值得討論的。
也許有人說，我們可以用過去 IBM 於 90 年代推行的資訊技術與業務校準（IT-business alignment）模式，來解決這樣資訊部門與管理部門間整合或是協調的問題，但，實務上如何來進行卻是相當缺乏、且不具體的。
組織關鍵活動是什麼？
為解決 CEO 與 CIO 之間對於策略制定、執行與整合時溝通的困難，而且又能快速因應環境變化來修正企業策略以至於改變適切的營運方針，筆者於 2006 年即提出組織關鍵活動（Organizational Critical Activity）概念與相對應的評估方法學。組織關鍵活動是一系列對企業短、中、長期成功不可或缺的持續性活動，組織高階主管會將他們最優先考慮，而投入大量資源，並且這些活動能被經常的監控及檢視其排序。舉例來說，大學的組織中，教學、研究往往是兩個重要且密不可分的活動，世界各大名校，無不花許多資源在增加教學、研究的品質，我們若把其中一項拿掉，我想沒有大學敢說他們是成功的大學。
我們可以用這兩個組織關鍵活動來看哈佛、麻省理工、史丹福這些頂尖的世界大學，他們在師資與研究資源的投資上非常龐大，超出我們的想像，不單如此，它們對於自身的成功，也有一定的定位，因此這些一流大學對學生的教學與研究支援，總是連結到校方所定位的成功面向上。比方說，這些學校鼓勵創業與創新的學風，也造就許多知名的科技獨角獸創業家，包括：臉書的祖柏克、谷歌的賴利佩吉、微軟的比爾蓋茲等等。我們可以說，這些名校的成功與這兩項組織關鍵活動有著密不可分的關係，試想，校方若不注重創新教學與提供良好的研究環境，這些名校還能培養出頂尖的學生創業家嗎？
組織關鍵活動有助於企業更聚焦
從上述案例可以知道組織關鍵活動的重要性，往往企業在分析產業環境後，制定出一些因應策略，這時就需要具體落實到組織關鍵活動上，它可以幫企業更聚焦的投資在它們所定義的成功面向，也可以轉化為各領域的執行項目與重點。
舉例來說，有個私立技術學院剛轉型成為科技大學，由於技術學院與科技大學著重的領域還是有所不同，轉型為大學後就需要增加一些研究或是學術理論的活動以利於高教評鑑，或許在技術學院時，研究的組織關鍵活動排序還比較低，而且研究項目較偏向實務操作，而在轉為科大後，因著競爭環境變化，研究的活動不但排名升高，連內容也變為較為學術，所以，資訊主管就必須在系統的投資上，更有效的支援這些變化後的組織關鍵活動，而且投資比重也應該有所調整。
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這樣的操作與應用，對內，能讓組織關鍵活動扮演好 CEO 與 CIO 之間對於企業營運方向的溝通、協調者；對外，也能幫助企業高階團隊找出因應環境變化的執行活動與著重項目。除此之外，制定企業的組織關鍵活動將更容易溝通企業願景與策略，不會讓這些內容成為口號。
成功案例：Amazon
我們以亞馬遜的數位轉型為例，多年以前，亞馬遜還是一個線上賣書的電子商務平台，雖然短暫透過電子書載具 Kindle，造成風潮，但獲利仍是有限，後續最成功的轉型就是利用現有的人流與品牌，轉型成為全方位的電商平台，接著透過物聯網技術打造無人商店，以及無人機運送小型商品，變為線上線下整合的電商龍頭。
從轉型過程來看，我們僅舉例亞馬遜最重要組織關鍵活動，從以前的銷售新書，轉變為銷售電商產品，因此，我們可以看到該企業的資訊化也從以前的支援實體/電子書營運轉，變為支援各類型商品上架銷售，更重要的是，資訊部門需要思考實體商品的運送與物流，畢竟，商品的尺寸大小與形狀屬性與實體書差很多。
另外一個重要的組織關鍵活動應該就是大數據分析，但這個活動在數位轉型前後應該都算很重要，然而，在數位轉型後的比重亞馬遜應該放更重，因為電商平台所牽涉的商品種類更多、更複雜，可想而知，亞馬遜對此必需該投入非常龐大可觀的資源來支援這些活動上。從這些案例來看，資訊科技對組織關鍵活動的支援可以是類型的轉變或是程度的改變。
結語
總結來說，環境的變化與近年來數位轉型的需求，加上資訊科技本身快速變化的特性，造成了 CIO 們一面忙於調整自身部門來因應各部門資訊的快速需求，另一面，又要不斷更新知識、技術。為節省開會時間、使議題更聚焦，建議企業不妨採用組織關鍵活動的分析方式，該活動是一系列企業需持續進行的活動，尤其對企業短、中、長期成功有顯著與直接的影響。透過前述頂尖大學與亞馬遜的案例分析我們可以看到，組織高階主管與 CIO 需要時時檢討與評估這些活動，投入適切、適樣的資源，並且隨著數位轉型的過程進行，不斷調整這些活動的排序與資源投入，以確保企業能夠有效的數位轉型並幫助企業成功。
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