三大平台融合大數據與 AI 強化可樂旅遊產業競爭力
隨著大數據、AI 等技術快速進步，可樂旅遊集團也投入相關研究，並逐步整合於三大系統之中，以減少人為疏忽造成的損失。
採訪／施鑫澤‧文／林裕洋‧刊期／2023.07
隨著全球進入後疫情時代，臺灣指揮中心也在 COVID-19 病毒弱化、疫苗接種率達到一定比例後，取消長達三年旅行社的出團禁令，不光外交部申辦護照民眾大排長龍，各家旅行社業者也紛紛推出各種行程搶攻商機。
然而回顧 2020 年疫情爆發初期，全臺旅行社在出團的禁令下，加上各國政府採取程度不一的封城政策，整體業績大約僅剩下疫情前的 5% 左右，甚至更低。不少旅行業者在採取關閉實體門市、裁員等節流措施之外，也紛紛爭取政府紓困，乃至於轉攻過去不擅長的國旅市場，極盼藉此為維持公司的正常運作。
可樂旅遊新創研發總經理馬規倫指出，過往可樂旅遊集團在資源配置上，幾乎九成資源都放在出境旅遊上。疫情爆發期間，在出境旅遊訂單完全消失下，我們把原本為出國旅遊設計的供應商系統中的「分包商管理平台」，轉移到國內旅遊市場使用，期盼能串連國旅市場的供應商。
初期，我們發現國旅市場供應商的作業模式還是比較傳統、資訊化程度不深，因此透過向業者一家一家說明的方式，將國際旅遊的觀念、思維等導入，期盼藉此提升臺灣旅遊市場的整體品質。
2020 年可樂旅遊集團甫進入國旅市場時，發現不少業者都還是使用傳統方式溝通，事後再透過人工方式進行確認訂單，造成後續行程安排上的極大困擾。為此，可樂旅遊集團透過專人方式，協助國內供應商夥伴逐步熟悉系統操作，並說服供應商夥伴走向資訊化之路。
疫情期間保留 IT 部門 累積日後再起能量
創立於 1981 年的可樂旅遊集團，營運初期以短程線商品為主、經營型態以批售業務佔大宗，在發展長線、入境、國內旅遊商品，全面投入網路行銷與發展電商平臺，2019 年員工人數已經超過 1,600 人，躍居臺灣前三大旅遊集團，除營業額及出團量穩健成長外，更連年獲得各大公信媒體服務獎。
該集團旗下，康福綜合旅行社（可樂旅遊）的服務範圍涵蓋海內外團體及個人旅遊，每年服務團體旅遊超過 80 萬出國人次，機票出票量超過 100 萬張以上。北極星國際旅行社則專職赴臺旅遊服務，連年榮獲中國出境風雲榜 ─ 臺灣年度地接社、中國用戶滿意鼎等獎項肯定。
在臺灣經濟高度成長的年代，可樂旅遊將旅行定義為生活的必須品，採取樂於與同業共享資源的方式，擴大公司的整體營業額，加上嚴謹把關品質，務求每一項產品都物有所值，期盼藉此縮短旅人與夢想的距離，讓旅行變得更容易。由於可樂旅遊集團的營運策略是與同業共創雙贏，根據該公司內部統計，至今出國團體旅遊已經服務超過 1,000 萬人次，開出機票數量也超過數千萬張以上，疫情爆發前一年的營業額已超過 400 億元，員工人數達 1,600 人以上。
馬規倫表示，可樂旅遊集團的 IT 部門在吸取新技術、相關觀念之外，更非常重視了解企業的營運策略、商業模式，再思考引進合適的資訊科技，助企業落實前述的策略與目標。疫情爆發期間，在公司很多業務都停擺的狀況下，IT 部門得以處理過往沒有時間處理的專案，以便厚植公司的未來營運體質。我們也很慶幸公司在疫情期間採取各種節流政策下，並沒有縮減資訊部門的人力。畢竟 IT 人力尋找不容易，加上公司已宣告未來將是「數位可樂」的時代，將積極導入並應用各項數位科技發展，驅動公司成長，還需要更多 IT 人才一起加入。
OTA 浪潮來襲 打造三大資訊平台
相較於多數公司在疫情期間才啟動數位轉型，2017年可樂旅遊集團觀察到網路線上旅行社（Online Travel Agency，OTA）崛起帶來的衝擊，於是很早啟動數位轉型計畫，著手打造內部管理平台、分包商管理平台與顧客服務平台等。內部管理平台負責傾聽顧客聲音，放在顧客滿意度調查、品質關鍵字管理、領隊稽核報告等三大重點。分包商管理平台則負責上游供應鏈管理，顧客服務平台則負責下游通路管理，鎖定同步滿意度調查資訊、客訴處理進度、客戶關係經營。根據該公司統計，已經累積多達 257 萬筆顧客資料，可用於品質關鍵字勘查、領隊稽核報告之用等。
馬規倫指出，旅遊業競爭力取決於速度、深度、溫度等三大面向，2017 年快速崛起的 OTA，主要是強調回應消費者的速度，訴求能以最短時間完成訂單，而沒有與顧客之間有太多的互動，比較不注重深度跟溫度。相較之下，傳統旅行社強項在深度與溫度，會透過與消費者之間的互動，推薦合適的旅遊產品，也形成與 OTA 之間的最大差異。
馬規倫說，面對國內外的 OTA 競爭，可樂旅遊集團在速度部分，透過加速系統串接連結、發揮溝通與管理效能、落實人機分流服務等作法，來提升回應客戶需求的速度。此外，我們也更為注重自身產品內容的深度是否足夠，服務範圍能否持續擴大與加強，才能建立與 OTA 業者之間的差異，維持在市場上的競爭力。在深度部分，則會從落實差旅服務管理、協助成本控管、節費效能提升等面向著手，在溫度部分則會強化貼心服務提醒、海外關心問候、服務溫度無可取代等，讓消費者感受到可樂旅遊集團的用心服務。
善用大數據、AI 減少人為疏失機率
近幾年在大數據、AI 等技術快速進步下，可樂旅遊集團資訊單位也投入相關研究，並逐步整合於三大系統之中，以減少人為疏忽造成的損失。以旅客名單開票系統為例，過往同仁在填入客戶資料過程中，難保不會發生因一時疏忽將英文姓名打錯，導致公司後續需要負擔更改機票姓名的費用，長期下來也是筆不小的負擔。為此，資訊單位特別在平台中加入一個中英文姓名提醒機制，根據過往累積數百萬筆的客戶資料，分析出該中文姓名最常用的英文，當同仁在輸入資料時會主動提醒，藉此減少輸入錯誤的事件發生。
「舉例而言，『陳』在臺灣是常見的姓氏，英文通常為 chen。但是若是在新加坡出生的客戶，英文翻譯通常是使用 chan，但是 chan 在臺灣通常是翻譯成『詹』。若要仰賴第一線 OP 人員處理處理時，勢必會有很多難以掌控的風險。」馬規倫解釋：「我們使用市面上的成熟 AI 演算法，搭配公司內部累積多時的資料，以及外部可取得的公開資料後，開發一套可協助 OP 人員的 AI 輔助機制，將前述風險降到最低。除可以減少營運成本支出外，也能提升客戶的整體滿意度。」
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另外，儘管從 2022 年開始全球已進入後疫情時代，各國政府都紛紛鬆綁法規，但並非所有國家都採取相同開放政策，對疫苗接種證明、PCR 檢驗證明等要求有極大差距。可樂旅遊集團也嘗試透過大數據工具協助，收集不同國家的入境規定，作為民眾出國旅遊時的參考，避免因為相關資料準備不足，而出現被拒絕入境。
樂見推動智慧旅遊 人力不足成絆腳石
隨著旅遊觀念興起之後，觀光產業被為無煙囪的工業（A Smokeless Industry），廣為世界各國重視且致力發展。2002 年交通部觀光局在初次擬訂臺灣首部「觀光政策白皮書」後，國際旅客來臺旅遊人次自 2015 年以來連續 5 年突破千萬人次，2019 年的 1,186 萬人。2019 年交通部觀光局再度發表「Taiwan Tourism 2030 臺灣觀光政策白皮書」，其中因應智慧科技的蓬勃發展，也積極推動智慧觀光服務，將透過資通科技之整合運用， 提供旅客旅行前、中、後之無縫隙友善旅遊資訊服務。
只是在長達三年疫情期間，許多旅行業者被迫採取裁員的生存策略，許多人才都轉而投入到金融、服務等其他產業。因此，在現今旅遊商機大爆發的後疫情時代，旅遊產業面臨人手不足的困境，即便不少公司祭出優渥待遇，也不容易吸引到有經驗的旅遊從業人員回鍋，所以可樂旅遊集團建議主管機關在推動智慧觀光時，應該構思補足旅遊業人才缺口的方法。
馬規倫表示，在專業旅遊人才之外，旅遊產業另一個挑戰就是在各種創新科技湧現的狀況下，急需一套合適的教育訓練制度，讓資訊人員能接軌最新趨勢。主管機關在推動智慧旅遊時，也應該考慮強化旅遊產業資訊體質的方法，尤其在公司法修正之後，我們也必須要設置專屬資安部門，在全球陷入資安人才荒的狀況下，也希望相關單位能提供相關協助。
主動落實永續環保政策 接軌 ESG 國際浪潮
可樂旅遊集團的品牌願景是「永續可樂、分享快樂」，以顧客價值前提為原則，提供旅客「永續、友善、快樂」的環境，讓「世界更美好」的願景，從臺灣出發，推向世界每個角落。在響應全球 ESG 浪潮下，也極力推動永續環保政策，如開發綠色／永續遊程，結合產業開發綠色商品以支持青年返鄉。在資安與個資安全方面則嚴加落實資安管理，運用社交工程演練提升員工資安警覺，維護顧客與員工個資系統管理。最後，可樂旅遊很早就導入 ISO 9001 品質管理系統認證，導入零時差溝通平台，落實人員管理．品質誠信及治理策略，期盼達成永續治理的理念方針。在前述多項策略下，2022 年可樂旅遊榮獲環保署銀級標章認證，及國發會地方創生媒合金、銀獎肯定。
馬規倫指出，我們從疫情期間開始，便重新檢視公司內部流程可改善之處，希望在推動數位轉型過程中，也能同時迎合 ESG 浪潮。過往出團時，客戶需要填寫很多紙本資料，無形中浪費很多紙張，後來我們推出線上平台，將旅客意調表、行前資料等都改成電子化方式，方便後續交換與再利用。此外，人資單位的人事資料也都全部改成電子化，在保存、修改等方面，也變得更有效率。
另外，雲端具有靈活性、高可用性、可延展性等優勢，而雲端服務更能協助企業節省能源耗用、促進能源使用效率、使用可再生能源。因此可樂旅遊也正密切嘗試雲端平台服務的應用服務與架構建立，規劃合適的時間點導入，除落實永續發展的願景外，也達到改善營運體質的目的。
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