將Uber及airbnb的商業模式複製到各行各業，如今似乎不再是新鮮事，但是，對於進入障礙低、毛利率也不高的行業來說，例如傳統家事清潔，要如何把這種平台成功複製，顯然是一門大學問。最近我訪問國內最具規模的「潔客幫」(jackercleaning)，就是一個值得參考的案例。
2014年底成立的潔客幫，創辦人林文康畢業於交大電機系及交大經管所，念書時他就在交大天使俱樂部(Angel Club)實習，由於每周都要整理4至5個創業公司資料，發現創業是很有趣的事，但有些創業家好像沒有很厲害，覺得自己可以做得更好。此外，林文康也曾經到北京大學當交換學生一年，感受到大陸到處都有O2O (線上對應線下實體)的創業，於是興起回台灣創業的念頭。
林文康創辦潔客幫的想法很簡單，是因為看到美國有人把Uber模式複製到家事清潔領域，但他查了一下當時台灣相關的營運平台，卻發現都做得不太好，於是就開始創業。
創業至今五年多，潔客幫目前每月營運五百餘位清潔人員及六千多筆訂單。能夠做到目前成績，是不斷調整及修正的過程，不論是在清潔人員的訓練、標準流程的建立以及面對消費者客訴等，都不時做優化與改善，才能站穩國內家事服務平台第一名的位置。
首先在創業之初，由於平台對服務收費抽成比例不高，例如以一次派遣三小時、約1500元計算，平台只抽取二至三成不等的費用，利潤並不高，而且清潔人員的供給端無法快速增加，都需要培訓才能上線，不像Uber或Food Panda只要有車或機車就可以做。
此外，人員流動率也是一大問題。由於打掃工作很累，林文康自己曾試著去打掃，發現每天只要打掃半天就很累了，因此很多清潔人員加入後，三個月是考驗期，一般來說，十個人中就有五個人在三個月後退出，因此要不斷以群組來互相加油打氣。當然，退出原因很多，除了工作累，有些是不會用App，有些是家人不支持，當然也有客訴太多因此被淘汰。
另外，潔客幫創業後就發現這行有個很大的問題，那就是每個人對打掃的乾淨程度標準都不同，過去業界也沒有發展出可以遵循的培訓課程。為了做出一套標準課程，林文康還號召朋友發起成立家事協會，自己一度擔任理事長，目的是直接建立家事清潔的標準，例如從廚房、廁所、客廳、寢室等，建立各種打掃細節的標準流程。
例如，打掃過程中有物品損壞、打掃乾淨程度、品質控管制度，都要建立標準流程，並發展出各種checklist的項目，例如打掃時鞋子要放在外面、使用電扇或熱水要先詢問主人、打掃完要物歸原處，以及結束後的收乾動作等，這些都列入訓練課程。林文康說，有些清潔人員被客訴，檢討後發現的確不是因為偷懶，而是沒有注意到，這些都需要做訓練及告知。
此外，如何降低客訴也很重要。早期客訴達到10%，但如今已平均降到2%，至於新客也在5%以下。由於有完整客訴系統，因此也發展出清潔人員的評分制度，若得到4.2顆星以下的人就會被下架，若評價在4.8顆星以上，每小時就能收取較高的六百元薪資。目前清潔人員根據評分結果，每小時收費介於四百到六百元之間。
此外，管理的組織與流程也很重要。傳統清潔公司的管理層級，一般是二十位清潔人員需要一名督導，若有二百位就需要有十名督導，上面再加一個主管，這種組織結構太龐大，人事成本很高，不可能如此做。因此，潔客幫只有加強軟體系統，讓系統自動進行管理，目前公司有八個工程師，每個月可以管理五百人，未來若要擴充規模，系統可以再升級，解決組織人員不斷擴大的困擾。
至於會不會有阿姨跳過平台，直接與客戶聯絡接單？林文康說，這種情況很難避免，只要發現就會停止合作。不過，由於客戶委託打掃的頻率，大部分都是二到三個月打掃一次，有的甚至高達半年才一次，間隔時間很長，因此很多客戶都已忘記阿姨的電話，因此情況並不是很嚴重。
由於潔客幫的抽成比例及毛利都不高，因此公司雖然做到不小的規模，但獲利並不多，因此公司也朝向其他領域發展，目前已成立一個稱為「日日足量」的保健食品公司，毛利高很多，但是和原本潔客邦業務沒有直接關係。
此外，潔客幫去年還經歷三位創辦人理念不合的考驗。由於管理風格不同，最後在溝通後協議拆夥，林文康將其他兩人的股份買回並繼續經營。
創業惟艱在每個行業都類似，但要在門檻最低的行業創業，確實要有突破性的作法，林文康雖然已創業六年，但今年才29歲，年輕是他最大本錢，沒有包袱讓他可以不斷探索新商機，並與歐美日中國等地清潔服務平台的創業家聯絡，他發現這門生意與各國的文化關係很密切，要跨國經營其實很難，或許未來不一定要走向上市之路，賣給國際集團也是一種選項。
