自從生成式 AI （GenAI）的熱潮襲捲全球後，具備強大潛力的 AI 贏得史無前例的關注度，更激發了企業高層如何將 AI 有效整合進企業能力與文化以實現 AI 轉型的想像力，這也帶動了另一個全新 CXO 高層主管職位的出現與增長：AI 長（Chief AI Officer，CAIO）。
編譯／酷魯
根據湯森路透（Thomson Reuters）針對法律、風險、稅務與會計產業所做的《2024 專業人士未來報告》，AI 顯著地影響了 94% 企業的策略，並促使該領域的投資持續增加。此外，這些產業中的專業人士表示，他們預期未來五年內，將有超過一半（56%）的工作會使用 AI。
再就麥肯錫全球調查（McKinsey Global Survey）指出，近三分之二的組織表示，他們在日常工作中定期使用 GenAI，這一比例幾乎是十個月前的兩倍。
但並非所有的 AI 採用都是成功的，AI 技術隨著各家產品的傾巢而出變得更加複雜，AI 專案的失敗率幾乎是傳統軟體投資的兩倍，哈佛商學院助理教授 Iavor Bojinov 指出，多達 80% 的 AI 專案未能達成 KPI 關鍵績效指標。
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一時之間，如何整合快速迭代的 AI 能力，便成為當前企業董事會與高階主管面臨的最大難題之一。他們最終找到了解決這個問題的答案，那就是 AI 長。
雖然 AI 長這一職位越來越受關注，它在企業高層中仍不常見。在 Gartner 最近對 1,800 多位企業高層主管的調查中，超過一半（54%）的受訪者表示，其組織雖設有專門負責 AI 的主管，但絕大多數（88%）的 AI 負責人並未擔任 AI 長一職。
不論如何，許多專家認為，有鑑於 AI 的相對嶄新性，且當前組織莫不處於高度投資的發展階段，由一位高層管理者來統籌企業的 AI 業務是合理的。近兩年以來，IBM、Dell 和 Accenture 等公司已相繼宣布設立 AI 長，帶動了企業增設 AI 長以推動 AI 轉型的新熱潮。
設立 AI 長的優勢及好處
舊金山職場通訊科技公司 QueryPal 執行長 Dev Nag 表示：「AI 長可以提供清晰度、動力與執行速度，並確保 AI 計畫與整體業務目標保持一致。這也向客戶與華爾街發出明確的信號，表明該組織已經認識到 AI 的變革潛力，並不會被市場淘汰。」由此可見，AI 長能夠為整個組織的 AI 發展引領統一的願景與策略，讓企業高層對外擁有一致的口徑。
「我們與某些《財富》500 大企業的資料管理人員交流後發現，他們面臨著資料所有權分散且不集中管理的問題，」紐約語言 AI 翻譯公司 Smartling AI 與機器翻譯副總裁 Olga Beregovaya 表示。「擁有一個專門負責收集資料、訓練模型並產出具體成果的組織，將有助於縮小這一差距。」由於 AI 策略依賴資料來驅動分析與預測，由於 AI 長能協助企業擁有更強資料管理的能力，因此能確保企業內部的資料治理。
不僅如此，企業設立 AI 長的優勢與好處還包括：將 AI 作為推動資料與流程轉型的催化劑；整合 AI 技術與業務驅動因素之間的專業知識；將部門與流程層級的先導計畫轉化為可擴展、可重複使用的解決方案；識別並緩解隨著 AI 複雜性與連鎖反應而不斷出現的 AI 風險；將效率預測轉化為具體的財務成果；確保 AI 解決方案符合隱私性、安全性與倫理要求；透過多層次的智慧決策機制，強化預測性與事件驅動的資料預測能力；識別並建立一支擁抱 AI、同時理解其限制的人才隊伍。
AI 長一職可能帶來的挑戰
雖然 AI 長成為當前職場的當紅炸子雞，但令人吃驚的是，一波 AI 長「旋轉門現象」（revolving door）正不斷在全球各大企業董事會中上演，亦即不少企業才剛高調聘請自家首位 AI 長不久，一年多後竟然又悄悄在網上刊登新 AI 長職缺。
會有這種現象發生，說明了設立 AI 長在為企業開創 AI 轉型新契機的同時，也為企業帶來許多新的挑戰。首先是 AI 長會與其他 CXO 高層主管發生權責衝突，其中一個可能的摩擦點來自 CTO 技術長，因為他們自認可以勝任 AI 轉型的工作。
Dev Nag 指出，只有極少數的 CTO 具備能夠跟上 AI 快速發展的足夠 AI 技術與應用專業知識，更別說 CTO 的職責範圍太廣，根本無法為 AI 提供所需的專注度。這再再表明了由 CTO 兼任 AI 長絕非良策。
而且，因為 AI 長是當前企業史無前例的全新角色，所以其職權劃分多半會經歷一段模糊不清甚至混亂的時期。更棘手的是當前企業對於 AI 長定位與職權的期望：他們希望找到的既是技術奇才，而且又是推動公司全面轉型的舵手。
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這就好比你既想找一位世界級的管弦樂指揮家，同時還希望他能從零開始製作小提琴一樣。結果許多企業多半以兩種妥協方式無疾而終：聘請 AI 技術專家，但卻難以推動組織變革；熟悉業務營運，但因缺乏技術深度，難獲 AI 團隊的信任。
再者，AI 並非獨立存在而是更廣泛技術和資料生態系統的一部分，然而企業往往將 AI 長的職位視為孤立的部門來設立，與現有的數位化和資料計畫脫節，甚至導致跨部門/領域之間的衝突而非合作。
AI 長面臨的最危險挑戰，莫過於期望與現實之間的巨大落差，這與許多董事會期待 AI 計畫能夠立即產生變革性的成果有很大關係。另外「有責任但無權力」的兩難困境，讓 AI 長無法有效推動 AI 倫理與風險責任準則。
打造成功 AI 領導力
儘管如此，仍然有一些組織成功地建立了有效的 AI 長職位。關鍵差異在於他們如何定位、支持並整合這一關鍵職能。成功的 AI 長並非孤立的 AI 傳教士，而是能協調 AI 與更廣泛數位與資料戰略的推動者。他們不僅關注技術落地，還著眼於業務成果。他們在合理的時間框架與資源支持下，專注於建立穩固的基礎。最重要的是，他們擁有董事會的支持與結構性的權力，能夠推動跨部門合作。
對於希望實現 AI 轉型的組織來說，不妨考慮由互補型的領導團隊（結合技術與業務專長）共同承擔這一角色，再者根據組織的資料成熟度，設定合理的期望值。更關鍵的是，建立可持續的人才策略，而不是寄希望於單一英雄式的領導者。換言之，AI 計畫的成功不取決於出類拔萃的 AI 大神，而在於企業能否夠創造出適合 AI 領導者發揮作用的組織環境。
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