文／林呈欣
不管企業所屬的產業是服務業／製造業或者其他，也不管是屬於 B2B 還是 B2C ，「永續轉型」成為企業在繼「數位轉型」之後，企業組織面對外在環境劇烈變動的當前要務。
根據筆者近年來擔任永續長與數位長的經驗，提出本文兩個段落的觀念來檢視「永續轉型」的幾件重要的事項。包括用在企業企圖透過推動「永續轉型」對企業組織外部的各式利害關係人（像是 B2C 的顧客，或者 B2B 的客戶）提供「永續服務」／「永續商品」的解決方案來贏取青睞；或者推動「內部碳定價（ICP，Internal Carbon Pricing）」來對企業組織內部的流程與營運模式進行調整的永續轉型的制度與行動。
設計永續轉型的過程中，都需要將「永續轉型」的策略擬定，與企業組織內外的各式利害關係人的反應相呼應，並結合創新擴散理論，與行為設計理論，來進行本文兩個段落中提及的相關步驟。
第一步 ─「永續轉型」的策略思考
當公司的永續長、永續委員會的成員，對「永續轉型」的策略思考，會花很多時間思考策略真正重要的核心在於：你設計的 ESG「永續轉型」，不斷詮釋意義（Meaning）與影響（Impact），對應到永續轉型對各式利害關係人的「價值」與「利益」，以及如何讓各式利害關係人，從目前現況，按照下列步驟走到你期待他們未來該達到的地方。你將持續在「永續轉型」的歷程中，持續確認是否最終的成果（Result），能夠走到你期待他們未來該達到的地方，而做得到你所設定意義（Meaning）與影響（Impact），並且用「效能（Effectiveness）與效率（Efficiency）」來檢視永續轉型的「做完」、「做到」與「做好」，確定這個成果並不只是自己運氣好剛好有做到。「永續轉型」的策略擬定，思考策略上要真正有效能，就是要對你所設定意義（Meaning）與影響（Impact）做很好的定義來判斷「做到」與「做好」，才會讓投入的行動（Take Action）有意義（不無效能）。
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每年完成一本永續報告書這個行動，會不會只是光光「做完」這件事而已，是否還有「做到」與「做好」到永續轉型對各式利害關係人的「價值」與「利益」。換句話說，如果沒辦法解釋為何每年要花這樣多的錢與時間去做這個行動，而花很多時間去做了一大堆沒必要做的事，只是因為數字滿天飛，但是都沒有具體成效。這時可以來思考每年做這個行動的「Who─Why─What」三者的意義與影響。要花時間去設計「Who─Why─What」的意義（Meaning）與影響（Impact），Who（為誰而做）─Why（為何而做）─What（要做出甚麼的改變），以及這三者之間的各種可能性的辯證，這才是重點。
● Who，就是「利害關係人」。協助公司領導人做決策時，思考要說服那些利害關係人（包括外部投資人、外部客戶與供應商、內部董事會；內部主管、內部員工）來支持你做此ESG永續轉型。
● Why，就是對上述利害關係人「真正在意的成果」。成果要思考其意義（Meaning）與影響（Impact）。
● What，要能夠描繪針對上述利害關係人「真正在意的成果」，所產生「產生那些關鍵成果（Key Results）」。並定義永續轉型的關鍵成果的「做到」（做到什麼）與「做得好」（做好什麼）。並針對績效衡量，提出如何才是有成效，已足以說明自己真的做得很好？而且有做到該做的，不只有「做完」，而是 「做到」與「做得好」。
相關詳細的做法，可以呼應到筆者在過去之文章「公司董事會的思維與行動」。
[ 延伸閱讀：企業綠色數位轉型第一步：公司董事會的思維與行動（上） ]
有具體想清楚「Who─Why─What」三者的意義與影響，策略思考上先優先滿足這三者最關鍵的議題，然後訂出「Who─Why─What」的策略組成與關鍵成果，再來做到「How」才是有策略的、有靈魂的作法。
不要在「Who─Why─What」的策略組成與關鍵成果之前， 就一直聚焦在如何做「How」。我們通常花太少時間去想與溝通與確認「Who─Why─What」的策略組成與關鍵成果，而花太多時間去想「How to Do 與 Delivery Action」，沒想清楚就要直接去行動。
聽到這些行動上好做法，要自己先收起來。像是採用 ChatGPT 來生成永續報告書、有法規可循、有計算公式的盤查，使用綠氫／藍氫的 How 都不會是問題。反過頭來要問自己，清楚設定好的 ESG 的「Who─Why─What」？想清楚今年 ESG 的投資想要達到什麼成果？有沒有很強的信念與理由？有沒有滿足自己第一階段想要滿足的利害關係人？
筆者建議花 80% 的時間在「Who─Why─What」的策略組成後，再花 20% 的時間來想「How to Do與Delivery Action」。
∥Who
針對你設計的 ESG「永續轉型」，要從目前現況，按照下列步驟走到你期待未來該達到的地方。這些利害關係人包括對外的外部投資人、外部客戶與供應商，以及對內的內部董事會、內部主管、內部員工等。各種利害關係人要的 Why 與 What 都不一樣，也就是各式利害關係人的「價值」與「利益」都不同，這會影響到你設計的 ESG「永續轉型」，不斷詮釋意義（Meaning）與影響（Impact）。
針對不同的利害關係人要的績效指標也不同，此時要能夠面面俱到。所以你跟老闆報告時，就要說出利害關係人會怎樣，才願意支持做到你所設計的 ESG「永續轉型」。舉例，從 ESG 的 S 上的作為來看，員工的期待薪資就可以在同產業當中的前 5%。這指標並不是老闆想要的，而是員工想要的。
具體作法，要回到以人為本（從對外與對內的各種利害關係人來設計），才能夠把每一個指標，都能夠做得到每個指標。在擬定你設計的 ESG「永續轉型」的策略上，要能夠取捨與權衡到每個利害關係人要的不同的績效指標（可以藉由權重與排序），雖然不能夠滿足到 100% 的利害關係人要的各種的績效指標。
∥Why
說明你設計的 ESG「永續轉型」，可以解決（品牌或者公司經營上的）那些問題？或者能夠創造那些價值？這樣才能夠得到「非做這個的好理由」。也就是思考投入「此 ESG 或者永續轉型的作為上」，總是很務實地告訴你自己，到底「可以創造什麼價值與解決什麼問題？」。像是製作影響力報告書、執行內部碳定價， 說明「此 ESG 或者永續轉型的作為上」為何非做不可？如果想不出來 Why，這樣的「此 ESG 或者永續轉型」就很可能只是跟風、漂綠。
舉例像是在品牌或者公司經營上，到底想要解決那些問題？可能是外部環境上是法規逼著你做，還是有可能是品牌客戶的需求（像是包裝或者減碳），來創造更好的品牌影響力；還是在公司組織上，讓員工有更大的滿足感與幸福感？
∥What
說明在每個階段做 ESG 的作為上，可以產生那些關鍵成果。舉例像是公司執行內部碳定價後的關鍵成果上，老闆認為的關鍵成果，也就是老闆想著：投入多少資源與錢、時間後，要能夠看得到什麼成果與成效，才叫做值得做嗎？投資 5,000 萬元用在 ESG 或者減碳，一年後，老闆要看到那些關鍵的產出，才能夠被稱為「此 ESG 或者永續轉型有做到（做很好）？」
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接著舉例定義，關鍵成果的「做到」（做到什麼）與「做得好」（做好什麼）。
● 「做完」，把 5,000 萬元花完，經費執行率很高（或者只是寫個報告書把錢花完）。
● 「做到」，把 5,000 萬元花完後，是否有產生要的成果與關鍵產出？（重點在於得到關鍵性的產出）。
● 「做得好」，把5,000 萬元花完後，是否有產生要的成果與關鍵產出，覺得很有價值並且感覺到很獨特。
老闆常在意的「有感」，就是「看得到差異」。說明做之前與做之後，兩者之間的改變與差別在那裏（改變了什麼與改變了多少）。注重這些差異如何來衡量，就是績效衡量。像是不只有做碳盤查，而是要思考做碳盤查相對對於減碳路徑，可以務實看出每一年 ESG 的關鍵成果的成效與進步。
實際具體行動前思考執行
有了上面的「Who─Why─What」的策略組成後，才能夠來談 How to Do。再次強調，不要在「Who─Why─What」的策略組成之前， 就一直聚焦在如何做 How。在「Who─Why─What」的策略組成後，How to Do 與 Delivery Action 也包括「要花多少代價可以到達？」、「何時可以到達」。常常 When 也融入到在 “Who-Why-What 的策略組成” 當中來思考。
最後的小結論，常見的挑戰常常是「聽到有誰說了甚麼很正確（技術、製程、方法），就直接進入到 HOW 而抓了就行動」，行動的結果就常會是「滿天星星，然後亂抓一通（亂做一通）」的情況，其實這樣的行動常常是沒有成效的。
所以真正重要的是你設計的 ESG「永續轉型」，到底有沒有符合「Who─Why─What」的策略與所追求的，以及確認這些策略上的議題是正確的（為誰解決問題？為誰創造價值），並且了解做之前與做之後，兩者之間的感變與差別在那裏？改變了什麼與改變了多少？
為了要能做到設計行動與創新擴散，詮釋 ESG 的「Who─Why─What」，遠比 How to Do 來得更重要。只要想清楚 ESG 的「Who─Why─What」與策略定錨，後面就會很容易做出選擇 How to Do 而常常就會水到渠成，此時只要找到對的專家與對的渠道，就會成功做出 ESG 的成果。
從對象經歷歷程的角度，來驗收與取得具體成效
接著來討論「如何跟各式利害關係人驗收並取得具體成效？」。像是思考在利害關係人面對公司執行「內部碳定價（ICP，Internal Carbon Pricing）」這樣的永續轉型時，要如何才有具體成效。
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也就是，在做任何的永續作為與投資（投入）時，都應該了解並持續驗收利害關係人感覺到我們提供這個 ESG「永續轉型」時提供的解決方案（像是提供「永續服務」、「永續商品」），我們是否知道讓經歷過下列幾個階段，包括「知道」跟他們有切身關係、覺得「懂」又覺得「心動」、「心動後要行動」，以及「行動後要給好的體驗」、「累積信念、相信與習慣」到「持續擴散」。
- 「知道」：讓該知道的人知道。在做”這些永續作為與轉型”之前，要去跟很多利害關係人去討論關於這個永續轉型，都要先用對的方式來跟他們做溝通，關於這些「永續作為與轉型」的一切。
- 「懂 + 心動」：讓該知道的人知道之後，要讓這些人「懂」，而且「心動」與「感動」。在推動 ESG「永續轉型」時提供的解決方案（像是提供「永續服務」、「永續商品」），投放人力或者其他資源，在這些永續轉型的解決方案打到這些該被影響的人之後，讓這些利害關係人「懂」，而且「心動」。常要問這幾個問題：
- 是否這些人真的「懂」這些解決方案為何？
- 是否這些人真的對這些解決方案「心動」？也就是這些解決方案是否能夠說服這些人，比起其他替代的解決方案，我們提供的ESG「永續轉型」真的有更好？
- 「心動後要行動」：讓這些利害關係人心動，並不等於讓這些利害關係人行動。根據調查：有 98% 的客戶表示「因為心動就會行動（支持與採購買單）你的永續轉型的產品或者服務」；但是一年之後，卻同一群客戶卻只有8%有真正行動。在此要讓這些客戶心動與感動累積後，要能促成這些客戶有行動（有具體行動像是支持與採購消費、買單、並且使用)你的永續轉型的產品或者服務）。
- 「行動後要給好的體驗」：當這些客戶有具體行動（支持與採購買單）你的永續轉型的產品或者服務)後，你要給這些客戶好的結果像是體驗或者經驗，這樣才能夠讓這些客戶能夠再行動支持與採購買單你所提供的永續轉型的解決方案（永續轉型的產品或者服務）。不用有太多成果，但是至少有一些好的成果，每次行動都要有好的結果像是體驗或者經驗，就可以說服這些利害關係人能夠再行動支持與採購買單你所提供的永續轉型的解決方案，會再行動。
舉例，如果老闆投資做了ESG與減碳，可以從ESG與減碳造成的影響，感覺很棒！這樣日後才會持續支持，再行動。反之，老闆投資做了ESG與減碳，如果這些利害關係人對於永續轉型的產品或者服務的結果，在體驗或者經驗都不好。舉例造成財務赤字更嚴重，員工沒有感覺到更幸福造成Social不好（公司員工留不住），社區覺得永續轉型的產品或者服務是險惡設施而不歡迎這些改變，供應商覺得這些汙染很高而被罰錢，就會壞事傳千里。 - 「累積信念、相信（Belief）與習慣」。
- 「持續擴散」：完成上述幾個步驟後，這些利害關係人就願意持續擴散或者代言你提供的永續轉型的解決方案（永續轉型的產品或者服務）。
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