數據長與數據驅動型組織系列（9/12）
文／葉宏謨
組織在關鍵時刻需要變革，但變革偶爾為之，改善卻是持續的。
社會系統與組織系統
在本系列文章的第 7 篇「人與系統」中提到，社會系統可分成行動者、資源、行動、規則。軍隊中的指揮官和士兵是行動者，戰車是資源，打仗是行動，軍令是規則。交響樂團的指揮和樂手是行動者，樂器是資源，演奏是行動，樂譜是規則。
根據「數據長與數據驅動型組織」書之第九章 [註：葉宏謨、鄭伯壎、王盈裕著]，組織系統由工作任務、人員素質、組織結構及文化價值所組成。「工作任務」指為了達成組織目標，所需從事的工作內容與工作過程，以及各種關鍵任務之間的互相依賴與協作整合的關係。「人員素質」指從事各項工作之人員的才能、專長、職能、動機及整體配置。「組織結構」指組織內各群體或工作單元間的關係，包括職掌劃分、激勵與薪酬設計、權力結構，以及法規與管理體系。「文化價值」則是組織據以成立的基本預設（Presupposition）與哲學，和成員所需遵循的基本規範與價值。
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組織由人構成，當然也是一種社會系統。「工作任務」和社會系統中的行動、資源、規則有關；「人員素質」和社會系統中的行動者有關；「組織結構」和社會系統中的行動者、規則有關；「文化價值」則是社會系統中無形的規則。
面臨環境的劇烈變化，在關鍵時刻組織需要變革。企業組織又如此複雜，管理變革的過程是需要方法和步驟的。
變革管理八步驟
我們依照卡特（Kotter）的變革管理（Change Management）八步驟來說明某軟體公司（A 公司）的變革管理歷程。A 公司生產 ERP 系統，由於市場已飽和，加上競爭激烈，CEO 認為必須改變策略，於是開始了變革之旅。 [註：變革管理八步驟資料來源：https://www.kotterinc.com/methodology/8-steps/]
● 步驟一：創造急迫感。
CEO 告訴主管們，近幾年營收成長趨緩，顯示過去的作法必須改變，公司必須轉型，而且越快越好，不能再等了。
● 步驟二：成立團隊主導變革過程。
CEO 找來客服、研發、財會等部門主管，成立一個專案團隊，推動轉型。
● 步驟三：創造合適的願景。
CEO 和團隊討論後，提出一個願景：我們要從 ERP 系統公司轉型為資料服務公司。
不賣軟體，改賣服務。企業不需要電腦硬體或軟體，企業也不需要 ERP 系統，企業需要的是資料。我們要為企業提供有用的資料，而不是提供 ERP 系統給企業自己產生資料。
● 步驟四：用力溝通願景。
各部門主管利用 A 公司的網路和各種會議，對 A 公司的每一個人說明未來的願景，希望改變每個人的心態，協助企業取得所需要的資料，而不只是把 ERP 系統丟給企業使用。
專案團隊向 A 公司員工們說明，我們會提供友善介面給企業維護他們的員工、客戶、廠商、產品等基本資料。我們要幫 B2C 的企業直接利用電商資料在企業的 ERP 系統中建立銷售訂單，至於 B2B 的企業我們會提供介面讓企業的客戶直接在 ERP 系統輸入銷售訂單，也會讓企業的廠商直接從 ERP 系統取得採購單。我們會幫企業每天執行 MRP 利用銷售訂單的資料產生採購單，企業只要打開採購單按一個鈕確認採購資料，ERP 系統就會自動發單給企業的廠商。廠商交貨時，企業只要按一個鈕確認自動產生的進貨資料，就立刻完成收貨、入庫、產生會計傳票等工作。我們還會幫企業作會計帳、報稅、付款給廠商等等。我們要幫企業操作 ERP 系統，讓企業隨時可以查詢有用的資料。我們提供簡單、友善的畫面讓企業從手機或平板輸入和查詢資料，日常交易資料大部分自動產生，月底批次資料處理我們幫企業做，成本結帳、財務報表、報稅等，都由我們做。我們不賣 ERP 系統，改賣服務給企業。
● 步驟五：對積極支持願景的員工給予更多的職權，對於消極嘲諷者，則削弱其權力。
CEO 帶頭，由上而下，A 公司全體員工都有了強烈的意志想要改變，轉型為更好的公司。
A 公司的 CEO 強調，我們是一個團隊，不會寫程式的客服人員要向程式人員學會寫基本的程式，不太會說話的程式人員要向客服人員學習溝通技巧，互相學習才能變成更好的自己。就像棒球場上，一壘手跑去接滾地球投手就要立刻到一壘補位，球員必須隨時變換不同角色，彼此互相配合。不可以說「我是投手，一壘不關我的事」。直接人員逐漸被機器人取代，未來的企業員工都是間接人員。在未來的世界，經營企業就像經營球隊一樣，員工必須是多功能的，平日各司其職，但必要時能隨時補位。「多功」是所有員工必須認同的。
● 步驟六：快速產生小成果。
CEO 選中幾個ERP 系統用得還算順利但資料品質不算太好的企業，請他們在月底開放帳號讓 A 公司登入其 ERP 系統，幫他們檢核資料，執行庫存關帳、成本關帳、和會計關帳等作業，並產生各種報表。客戶很快的感受到這種服務的價值，來信感謝，並表示願意續約。CEO 將這些訊息分享給全公司同仁，讓大家對這個專案更有信心，願意繼續努力下去。
● 步驟七：建立動能，並利用此動能克服困難的問題。
專案管理最怕遇到挫折後，專案成員的熱情冷掉。CEO 深知未來仍然會有困難的問題要克服，所以不斷利用這些小成果激勵大家，建立動能，讓大家往前衝，才能克服未來可能出現的難題。
● 步驟八：將新的行為模式植入組織文化中。
由於 CEO 的支持和 A 公司全體同仁的努力，大家終於習慣並認同幫客戶介接外部系統自動輸入資料、檢查資料、訂正資料、產生報表、執行批次作業、…等工作也是份內的工作。服務客戶，不只維護 ERP 系統，也要維護客戶的資料，A 公司的營收不只來自 ERP 系統授權費和維護費，更多的營收來自客戶的資料服務費，ERP 系統只是服務客戶的工具而已。企業降低了資訊部門的支出，A 公司則增加了資料服務的收入，這是雙贏的局面。
經過這八個步驟，A 公司的工作任務、人員素質、組織結構都改變了，連組織文化也改變了。
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國內外常看到 ERP 導入失敗的案例，損失動輒數億台幣，台灣有一個案例甚至花了 100 多億還上不了線。ERP 導入失敗的主因是變革管理，尤其是第五步驟。有一個大企業，過去的成本都是由成本課手算，導入 ERP 時堅持用傳統手算邏輯重新客製成本程式，總共浪費了 8 個月。這個案例的教訓是，導入 ERP 系統必須由上而下，在第五步驟把阻礙變革的石頭搬掉。
學習型組織 人人多功能
管理學大師彼得‧杜拉克（Peter F. Drucker）說：「組織生存的關鍵要素之一就是學習」。他認為個人與組織的學習能力，將是面對瞬息萬變環境下的生存之道。組織成員應該不斷自我超越，而且必須是跨領域的，組織成員「多功能」是正常的，永遠不要說「我是負責這個的，那個不是我的事」。
企業面臨的環境瞬息萬變，就像籃球場上，任何一位球員在任何一個地點都可以運球、傳球及投球，可以適應不同的位置，球員彼此可以整體互相配合，隨時變換不同的角色。不可以說「我是後衛，負責控球，其他不是我的事」，後衛也可以投三分球啊。現代企業的員工，必須是多功能的。
組織必須是有生命的、即時反應的、快速敏捷的、互助合作的，隨時可以適應外在環境的變化。
在資料服務公司，員工都是知識工作者。程式師向顧問師學習，顧問師向程式師學習。大家共事久了以後，程式師具備和使用者溝通的能力，顧問師可以直接幫使用者無碼（No-Code）或低碼（Low-Code）客製程式，人人都是多功能。這就是「學習型組織」。
在轉型為「資料驅動型組織」之前，企業必須先轉型為「學習型組織」。轉型過程的管理，就是變革管理。變革之後，企業有了新的作法，終究必須深植於組織文化之中，才能真正產生效益。
變革與改善
就像人一樣，生了大病不得已就要動手術。但重要的是，平時就應該養成良好的生活習慣、注意飲食、保養身體、改善健康。當企業面臨環境的大變化時，可能需要變革，也就是「流程再造」（Business Process Reengineering，BPR）。變革之後，需要的是「持續改善」（Continuous Improvement），必須讓持續改善的意識變成組織文化的一部分。
導入新 ERP 系統也是一種變革。過去的觀念認為應該「趁」導入新 ERP 系統時作流程再造（BPR），包括重編各種代號、重設流程、調整組織、改變標準作業程序等，把導入新 ERP 系統和流程再造這兩種變革混在一起，我認為這個觀念值得商榷。改善平時就要做，而不是累積了一堆沉痾，然後在原本就很繁重的 ERP 導入階段再以 BPR 加重使用者的負荷。
企業在選擇 ERP 系統時應該先分析其底層架構是否適合，這稱為觀念印証（Proof Of Concept，POC），也就是把最重要、最特殊的流程在新 ERP 系統執行看看有什麼問題，有問題沒關係，只要能確認這些問題和 ERP 系統底層架構不衝突、可以解決就行。
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導入 ERP 之前可以先做流程改善（Business Process Improvement，BPI），先解決明顯的問題，改善極不合理的流程，這是調整不是變革。就像手術前先評估身體狀況，調理好後才進行手術。
導入新 ERP 系統就是要用它，而不是要改變它。客製化並不是改變 ERP 系統，而是在 ERP 系統加裝一些新功能，不應該動 ERP 系統的程式，這樣系統才會穩定。
顧問負責 ERP 導入之前的局部流程改善（BPI 不是 BPR），ERP 導入階段就直接由工程師和使用者溝通進行客製化。
SOA-ERP 系統（服務導向架構的 ERP 系統）的每一筆資料都有系統代號（System ID），故所有代號都能修改，修改後連歷史資料也一併修改，不會影響到資料分析，因為 SOA-ERP 系統真正使用的代號是系統代號，所以不一定要急在系統上線前就重編各種代號。SOA-ERP 系統由一萬多個服務元件組成，像積木一樣可以根據需求而重新組裝成各種不同功能，所以可以在 ERP 上線之後再來改善流程。改善是持續的，不是一時的，沒有必要在新 ERP 導入階段就大動干戈，快速上線比較重要，上線之後再來逐步改善。
組織在關鍵時刻需要變革，但變革偶爾為之，改善卻是持續的。當 ERP 系統老舊，無法跟上新的 IT；或軟硬體過時，廠商已經不支援維護；或企業有新業務、新流程，原系統無法客製因應，這時就需要導入新的 ERP 系統，也就是要展開一場變革管理的歷程。
在 ECP 進行變革管理
並不是每個老闆都像郭台銘，每個企業的文化也都不一樣。有的企業可以一聲令下，每個人都乖乖聽話。有的企業員工意見很多，老闆很辛苦，要花時間說服員工。有的企業只有一個老闆，有的企業有多個老闆。集權制或分權制不一定哪個比較好，重要的是要清楚自己的組織文化，發揮最大的文化特色。
導入新 ERP 系統，就是要展開一場巨大的變革管理歷程。除了傳統 ERP 導入方法，有沒有更好的作法？現行 ERP 系統就算不盡人意，難道需要為了幾個痛點而換掉整個系統嗎？
SOA-ERP 系統規模很大，具備各種 ERP 系統常用的欄位，而且還有可自行定義的延伸欄位。企業雲平台（ECP, Enterprise Cloud Platform）利用 SOA-ERP 的一萬多個服務 API 介接各種 ERP 系統，很容易在 ERP 和 ECP 之間匯入匯出資料，讓資料變成可攜，資料才能變成企業的資產，企業才真正「擁有」資料。請參閱本系列文章第 6 篇「唯一不變的是變」（CIO IT 經理人, 2022年8月）。ECP 可擴增 ERP 的功能，讓企業不必更換 ERP 系統也能解決痛點。如果 ERP 是企業資訊系統的實境（Reality），ECP 就是其擴增實境（Augmented Reality），可擴增的模組包括計劃、庫存、採購、銷售、製造、會計、成本等。
ECP 有顧問平台和開發者平台，可由顧問先了解企業的 ERP 痛點，分析和痛點相關的資料，由開發者利用程式或 RPA 在 ERP 和 ECP 之間同步資料，找到既有的應用程式或由開發者開發 RWD/APP 應用程式，先解決第一個痛點再解決第二個痛點，以漸進的方法，將 ERP 系統功能逐步遷移到 ECP。這種漸進式的變革管理成功機率較大。
一般不受僱於報社或雜誌社的撰稿人稱為自由撰稿人（Free Lancer），有經驗的顧問或開發者不一定要受僱於一家顧問公司或軟體公司，個人就能接案。他們也是 Free Lancer，只不過寫的不是文章，而是規格和程式。他們會和資料服務公司合作，來提供個人服務，就像靠行計程車或餐飲外送員那樣。
只要能了解用戶需求，工作不一定要在辦公室，不一定要和用戶、同事面對面工作，陌生人也可以一起工作。用戶導入 ECP 的擴增模組後，若有特殊需求，可填寫需求表，貼在「顧問平台」，有興趣的顧問可承接分析工作。顧問了解需求開出規格後，將規格表貼在「開發者平台」，由願意接案的開發者來承接。開發完成後將應用程式佈署在 ECP，用戶開始使用應用程式。將來有類似需求的用戶，可直接訂閱 ECP 上的應用程式，不必重新開發。
用戶日常使用的應用程式一教就會，但偶爾用一次的程式，可能教不會或下次就會忘掉，例如庫存關帳、成本結帳、成本關帳、會計關帳、產生財務報表等。這種一個月用一次或一年才用一次的應用程式，與其教用戶操作，不如幫用戶操作。資料服務公司定期幫客戶做非日常資料處理工作，用戶只要享用現成的資料即可。這只是目的之一，更大的意義是庫存關帳或成本結帳等非日常工作和資料檢核有關，在過程中可以找到錯誤資料並加以訂正，等於定期幫用戶「資料健檢」，讓用戶的資料維持在高品質的狀態。
誰最了解用戶需求？就是用戶自己。所以「公民開發」也會變成未來的常態，簡單的需求可以由用戶自己滿足，複雜的需求才外包給 ECP 平台上資料服務公司的顧問和開發者。自己做（公民開發）不是為了省錢，是為了速度。
僵化的 ERP 造成僵化的管理，利用 ECP 擴增 ERP 功能逐步解決痛點，最後不知不覺擺脫舊 ERP。ECP 比傳統 ERP 更能打破僵化，塑造持續改善的組織文化，做好變革管理。
(本文授權非營利轉載，請註明出處：CIO Taiwan)
