【專訪】櫻花集團總經理李惠恂

產品與服務雙軌 AI 化智慧廚衛新模式

不同於一般的傳統製造業，櫻花集團定位為「製造服務業」，將硬體產品與數位平台整合，推動產品與服務雙軌 AI 化，同時透過智慧製造與工廠升級，經營多品牌事業，創下百億元年營收。

採訪／林振輝、施鑫澤文／鄭宜芬‧刊期／2025.10

櫻花集團將數位轉型視為企業經營的核心策略，聚焦於流程完善、數據決策與商業模式創新三大方向，成立數位應用部與轉型辦公室，建置全臺首座廚衛智慧工廠，導入 C-to-M 模式與 SAKURA iCare 平台，並延伸出三大構面：產品、服務與終端體驗，讓設計、製造與服務全面升級。

櫻花集團總經理李惠恂表示，櫻花的本體是廚房產業，2013 年公司定位由傳統製造業轉型為「製造服務業」。2016 年啟動數位轉型計畫，近年透過內部流程的數位化、數據化，累積巨量資料，建立消費者與廚房規劃案的大型資料庫，進行資料清理、建立演算法機制，並且更新 BI、導入 AI，簡化內部流程，預計 2025 年營收有望突破百億元。

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具體應用面上，櫻花推出「安檢 4.0」結合大數據與智慧派工打造智慧檢測機制；2020 年引進智慧製造，2023 年建立全臺首座廚衛智慧工廠。在產品端，櫻花推出多款導入 AI 的廚衛設備，以智能化提升安全性與使用體驗；服務端則推出「SAKURA iCare」客戶服務平台，讓售後服務更即時便利。此外，櫻花導入 C-to-M（Customer-to-Manufacturing）模式，縮短從設計到製造的流程。

在數位轉型之外，櫻花也拓展多元事業體布局，五大事業體系包括家居事業、進口事業、海外事業，以及新興的水產品與全屋裝修五大領域，旗下品牌包括 SAKURA、莊頭北，代理進口的 SVAGO、TEKA 及整體衛浴 PUDA、TLK 等，涵蓋廚電、廚房系統、浴室、建材、水產品與全屋設計裝修，以不同層級定位的品牌擴展市場。

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從單點到全面改善流程帶動數位營運

2016 年，櫻花啟動數位轉型計畫，李惠恂定調三大方向：「數位轉型第一個是流程完善，第二是數據決策，第三是商業模式」。資訊部門改名為「數位應用部」，不僅是一般的設備維護與系統管理，而是進一步推動流程串接與數位工具落地，達到營運整合。

一般製造業的流程改善多屬於單點式調整，例如在製造端針對特定環節進行減料、物流或工序改良，雖有提升效率，卻缺乏全面視野。櫻花不侷限於追求改善傳統 KPI，而是更加著重縱觀性的流程改善，從單點改善延伸為日常工作等全面性調整，涵蓋管理、服務及客戶等面向，透過員工提案與獎勵制度、導入多種數位工具、強化部門合作，支持長期策略與企業發展。

然而，數位轉型過程中面臨跨部門溝通與資料治理的挑戰。由於資料來源依賴各事業處，經常出現資料不完整或延遲更新的問題，致使 IT 部門與業務單位之間需反覆協調。對業務單位而言，數位專案的投資回報率不易衡量，成效難以量。因此，櫻花透過持續溝通，建立各部門的共識，以利推動數位轉型。

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BI 與資料治理數位基礎支撐決策

要抓住消費者的心，過往需挨家挨戶做市調，現在從數百萬筆客戶資料就能分析需求。李惠恂表示，櫻花持續更新 BI 系統與資料治理，讓各層級人員能直接操作，快速取得所需資訊，減少人工報表產出，管理階層能更即時掌握營運狀況，提升決策效率與管理精準度。

為支撐決策應用，櫻花建置了業績戰情室涵蓋事業處分析、通路戰情室、品牌分析、產品分析、廚配分析、工程進度追蹤等項目。資料更新頻率縮短至半天一次，並能支援多重象限分析，協助不同單位進行判斷。

在基礎建設上，櫻花投入時間與資源建設資料中台，持續投資大型主機與資料庫，並以平衡計分卡（Balanced Scorecard）聚焦經營，未來亦考慮增設資料分析師職位，進一步提升決策支持能力。

然而，多品牌、多事業體的經營模式也使資料管理更趨複雜。新事業與新商品的加入經常造成資料膨脹，且各品牌過去多專注於自身資料，缺乏跨事業的整合。

為解決此問題，櫻花成立轉型辦公室（TMO），專責資料統一與決策模式設計，並逐步推動跨品牌、跨通路的整合。例如在零售端，部分通路同時經銷櫻花旗下多個品牌與產品，若缺乏整合，容易造成促銷費用重疊或內部競爭。透過將通路策略納入整體預算規劃，得以避免內耗並提升整體效益。

商業模式與通路創新

未命名設計 — ◤櫻花集團總經理李惠恂表示，數位轉型為企業經營的核心策略，三大策略方向包括流程完善、數據決策與商業模式創新三大方向，除成立數位營運部與轉型辦公室，並建置全臺首座廚衛智慧工廠，導入 C-to-M 模式與SAKURA iCare平台，以多元事業品牌創下百億元年營收。

隨著「小住宅、大社區」的趨勢，住宅戶數縮小但社區總戶數增加，建商一次交屋的量體可達上百戶之多。傳統廚具業若沒有一定規模，難以滿足建商需求。

為因應市場變化，李惠恂提出「HOME in O.N.E」願景，以一站式服務延伸到三大構面：產品、服務與終端體驗。產品方面，從廚房電器擴展至衛浴電器、整體廚房、全屋裝修；服務方面，除直面消費者，亦延伸至建商管理工班；終端體驗方面，則協助中小型通路商導入數位工具，強化線上行銷與店面管理。

櫻花的智慧產線不只將產品 AI 化，也提升交貨效率。例如過去交屋時建商需提供大量家電說明書給屋主，如今櫻花以 QR Code 取代，屋主只需掃描即可獲得完整資訊，後端系統同時建立家電清單與室內配置。不僅提升屋主便利性，建商省去繁瑣作業，也讓櫻花能掌握第一手會員資料，形成三方共贏。

在交屋流程中，建商最重視的往往是交貨時間與安裝進度。櫻花將既有「SAKURA iCare」客戶服務延伸至 B2B 合作，設計一套工班與安裝進度管理系統，開放給建商檢視施工進度，提升交屋準確性與服務水準。下單流程同樣智慧化，建案設計確定戶型與坪數後，系統可一鍵提供十多種不同風格與價格帶的建議方案，讓客戶透過 App 掌握產銷進度。

在營收結構上，建商與零售的營收比重約為三至四成與五至六成。建商端具備成長潛力，零售則提供穩定現金流。櫻花認為，營收增長之外，更重要的是透過差異化服務與數位化能力提升品牌價值，以突破臺灣市場規模受限的天花板。

然而在終端體驗上，傳統零售商欠缺資源，「一般的零售店資本規模很小，服務的概念是以社區為主。打不贏大型通路。所以我們跟零售商進行共贏模式，不勉強他一定要跟大規模的對手競爭，把他設計成一個所謂的社區服務的體驗店的概念。」李惠恂說。

櫻花將發展新一代店面「社區型體驗店」，協助中小型通路商導入數位工具，強化線上行銷與店面管理。消費者可就近接觸產品並獲得快速售後服務，彌補電商購物常見的服務落差，同時累積消費資料，支持未來決策。

至於傳統品牌商與通路商金流壓力大，針對供應商為追求短期業績而造成超量出貨的現象，櫻花亦思考未來如何突破傳統品牌商與通路商間的金流與庫存模式。若由櫻花直接管理物流與配送，讓通路商專注於安裝服務與維修，便能降低庫存壓力，提升社區通路的營運彈性。

AI 驅動轉型設計與製造智慧化

2024 年，櫻花將此年定義為集團的「AI 元年」，透過數位與 AI，深化品牌價值並強化市場競爭力。李惠恂表示，AI 應用範疇涵蓋基礎養成、工具研究與整合、部門痛點分析、設計輔助、行政流程、知識管理與客戶服務。

在產品設計端，櫻花認為「提升品質」才讓消費者買單、支撐廚房轉型升級的關鍵。產品不斷推陳出新，從檯面爐、蒸烤箱、除油煙機、飲水機、洗碗機到感應龍頭等皆可 AI，同時透過生成式 AI 協助設計師快速產生多種廚衛方案，從生成初步設計圖到即時修改，縮短設計流程並提升客戶體驗。

櫻花也持續擴充模組化櫃型系統，結合 AI 設計工具，讓消費者能快速完成客製化設計，滿足住宅戶型多樣化的需求。在零售端，櫻花推動 C-to-M 模式，讓門市設計與製造無縫連結，消費者在門市完成設計後即可即時報價。

在服務端，櫻花將數位工具延伸至建商與通路商。例如，提供安裝進度管理平台，協助建商即時掌握交屋流程；對中小型零售商則設計數位行銷系統，幫助其降低與大型通路的規模差距。

在行政作業方面，櫻花導入 AI 請假單、出差單等流程，並搭配夥伴雲平台提升作業效率。下一步將持續推動 Prompt 設計與訓練，逐步模組化應用，降低員工使用門檻，讓 AI 工具更廣泛融入日常工作。

在知識管理與資料應用上，櫻花逐步建立 AI 格式庫，避免生成式 AI 產出通用或錯誤內容，確保產出符合品牌風格與專業格式。KM 系統也可快速轉化為 AI 的資料基礎，支持新工具導入。

下一階段，櫻花計畫將 AI 與 BI 深度結合。例如，透過 AI 對 BI 儀表板的資料進行語意分析與預測建模，協助管理層更快發現跨品牌與跨通路的隱性關聯，改善促銷費用分配與決策模式。此外，在研發與人資系統中，櫻花也正進行小規模 AI 測試，探索落地式 AI 與私有雲應用的可能性，以提升內部效率並支持未來成長。

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