文／林宏文
日前我受邀到韓國演講，韓國朋友除了對台積電的競爭力很有興趣外，最關切的還是三星電子該如何突破目前的僵局？一位韓國教授甚至問我，如果我有機會見到三星電子會長（董事長）李在鎔，會給他什麼建議？
我回答他兩個重點，一是我覺得三星的事業體太大又太複雜，一定要尋求改善。其次，我說韓國與台灣產業型態不同，不一定能學台灣，倒是日本索尼（SONY）如今正籌畫事業體的切割，或許是一個很好的參考。
其實，相對於其他競爭對手，三星電子集團實在太複雜，從半導體、手機到電視什麼都有，每個事業還垂直整合，因此每個部門的利益與方向都不同，彼此間一定有很多利益衝突。
對一家公司來說，董事長或CEO 最重要的資源就是時間，如果每天都花在安撫及整合大家，公司業務要如何推動？李在鎔若要改革三星，勢必要先進行簡化。
我也說，三星最佳的參考案例不是台灣，因為台灣與韓國的產業型態完全不同，台灣都是採垂直分工的作法，每家公司都只做供應鏈中的一個事業。但韓國與日本都是大財團，每個集團都包山包海，或許日本優質企業的作法，才是三星較好的參考。
其中，我就注意到日本索尼近來的動態。這家具有世界級地位的日本公司，正規畫切割組織與事業體，預計將金融與半導體部門將切割出去，就是三星電子可以關注的改革方向。
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五月底，索尼公司提出，旗下包括銀行與保險等金融業務，將分割成索尼金融集團，預計釋出八成持股給股東，並在九月底完成分拆及上市。至於索尼母體的經營重心將集中發展電影、音樂、電玩及遊戲。
至於索尼的半導體事業，以影像感測（CIS）為主的 Sony 半導體解決方案（Sony Semiconductor Solutions，SSS）公司，雖然還沒有明確分拆的時間表，但內部也正在規畫中。
索尼的 CIS 目前在全球市佔超過五成，SSS 也是目前日本在全球產值最大的半導體事業，至於 CIS 行業的第二及第三名，分別是南韓的三星及已被中國韋爾集團收購的豪威（OV）。
索尼這一連串的切割計畫，就我來看，是很正確的改革方向。因為，與目前索尼占六成以上的娛樂事業相比，金融與半導體是差異很大的行業，不只業務性質大不相同，經營人才與客戶結構也無交集，勉強綁在一起，很難產生綜效。
因此，索尼若將金融與半導體分拆出去，就可以更聚焦核心業務，加速轉型為娛樂巨頭，讓遊戲、音樂與影視成為主要獲利來源。
而且，索尼計畫將 SSS 分拆，背後也有很重要的策略考量。雖然目前索尼 CIS 產品市佔率很高，但主因是索尼為蘋果手機獨家供應商，但在其他中國智慧手機與新崛起的電動車，並沒有明顯優勢。
另外，半導體業務資金需求龐大，如今索尼已是台積電熊本廠股東，取得強大代工資源後，未來要繼續保持產品設計領先，也需要大量投資。SSS 切割獨立後，就有機會更靈活地籌資與擴產。
我覺得，索尼將 SSS 獨立，最重要的是讓公司更有能力應對市場的變化與競爭壓力。在全球手機需求放緩、中美科技戰升溫，加上中國競爭對手又快速崛起，讓半導體事業更具彈性應變與戰鬥能力，應該是分拆最重大的意義。
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當然，每家公司情況不同，三星電子比索尼又明顯複雜許多。光是半導體，三星不只有記憶體與晶圓代工，還有邏輯 IC 產品，這些業務的特性與經營重點與客戶都不同，全都放在一起，明顯增加管理難度。過去三星強大時，內部衝突或許還好，但現在事業走下坡，挑戰一定愈來愈大。
三星的事業與組織複雜度，其實已達到影響經營績效的程度，更嚴重的是，三星也因此無法取得客戶信任，而「信任」正是當下複雜競爭環境下最珍貴的價值。
其實，把複雜的事業體切出去，讓企業競爭力更強大，這是 90 年代台灣早就在做的事。我已說過很多次，聯電在 96 年分割，宏碁在 01 年分家，華碩在 05 年切割，台灣電子業早就看出這種吃大鍋飯的模式不 work，這是台灣電子業留給世人很重要的經驗值。
分工讓事業定位更清楚，切成更小的事業體，給員工更大的成就激勵，讓他們願意為新事業拼鬥，這是台灣過去成功的模式。讓創業家精神更能揮灑，這是台灣電子半導體業最重要的精神，如今日本與韓國面臨考驗，開始思考如何取法台灣，確實有一點慢半拍。
所以，一位韓國媒體朋友跟我說，他看《晶片島上的光芒》韓文版時，其中有一段談到，「台灣是所有人的朋友，三星是所有人的敵人。」他說，他很認同這句話。
或許，若我真的見到李在鎔時，我就用這句話送給他好了。
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