文／王義智
隨著數位轉型的浪潮，企業導入新興科技與創新技術，已是數位經濟時代下企業成長的必然趨勢，特別是 AI 的應用與導入，更是近年來企業轉型的重點。AI 不僅可以提升生產力與改善顧客服務，甚至進行商業模式的創新，對企業績效帶來正面助益與成長動能。
但是，許多企業在推動 AI 轉型時，往往讓員工有著被 AI 取代工作或失業的預期心理，造成心理壓力與抗拒心態，導致企業轉型不順利或轉型計畫全面失敗。
企業主管應站在員工的角度，以同理心來看待他們的憂慮。當員工看到公司積極推動 AI 轉型，目的是為了縮減人力，內心難免會產生不安全感，實際導入時也會有排斥的作為。此心態也會影響其他員工，全公司瀰漫消極導入 AI 的抗拒心態，進而公司影響 AI 導入進程。
這樣的抗拒心態並不陌生，著名心理學者 Herzberg 早於 1959 就發現，員工對於工作有不好的感覺時，大多與「工作環境」有關；而感到滿意時，通常與「工作本身」有關。Herzberg 根據這個發現提出知名的雙因子理論（Two-Factor Theory）。
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雙因子就是保健因子（Hygiene Factor）與激勵因子（Motivator）。當保健因子存在時，員工並不會受到激勵，但當保健因子不足時，會引起員工的不滿足，例如工作環境、領導方式、公司政策、職涯保障等。當激勵因子存在時，員工會感到滿足，而當它消失時，員工不會覺得不滿足，如工作成就感、工作挑戰性、工作發展性。
建議企業可從激勵因子與保健因子，雙因子並行以確保 AI 轉型穩健順利。亦即透過保健因子的影響，來降低員工的不滿足，同時也透過激勵因子的發酵，提高員工工作滿足感。
企業導入 AI 的諸多保健因子中，缺乏職涯保障是員工最大不滿足的關鍵原因。缺乏職涯保障指的是員工在職場中，認為其目前職位不具穩定性且不具未來發展性。當員工發現自己多年累積的領域知識與技能，AI 可以輕易完成時，會有職位即將被 AI 取代的危機感。
面對這樣的狀況，公司可由上而下，建立正向的工作環境，員工自然樂於跟著公司進行轉型與改變。企業主管在推動 AI 時，切勿以 AI 作為裁員或縮減人力的手段，而應積極的向全體員工闡述，面對 AI 帶來的機會與挑戰，公司正朝向一個更美好且更值得追求的共同願景（Vision）與使命（Mission）。讓員工都了解，企業投入 AI 轉型的長期承諾，建立積極擁抱數位科技與 AI 創新的文化。若缺乏這樣的保健因子，員工總是不知為何而戰，進而怯戰與抗戰。
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在激勵因子方面，公司應該採取循序漸進的方式進行 AI 轉型，初期規劃一個緩衝期，讓員工了解 AI 雖然會取代部分工作，但也會產生新型態的工作需求，進一步激勵員工必須提升自我能力，並在公司朝向 AI 轉型的願景與使命下，仍可按部就班，建構好或重新組合自己的核心技能，滿足新型態工作所需的職能要求。
導入 AI 會產生許多具挑戰性的新工作，企業可協助員工重新建構這樣的知識與能力，適時提供數位轉型基本概念與 AI 前瞻發展趨勢，國內外 AI 轉型成功企業案例等知識建構課程，並依照員工職務屬性與 AI 應用領域，給予充足的在職進修。如此，員工會正面迎戰 AI 帶來的挑戰，轉換成自我提升的大好機會，不管在工作成就感、工作挑戰性、工作發展性上面，都能受到足夠的激勵效果。
另一個可嘗試的激勵因子，在於導入共創理念，由下而上，鼓勵員工發揮領域知識提出創新構想，共同參與制訂公司 AI 導入策略與規劃方案，讓員工有更高的參與感，並帶來更高的成就感。
也可在轉型計畫初期，先挑選幾位種子人員，作為 AI 導入的先鋒部隊，或先聚焦在某一部門或單一產品，參與 AI 試驗計畫。如此縮小範圍便於大膽試錯，即便 AI 導入不順利，也降低 AI 轉型失敗的風險與負面衝擊。若導入 AI 有不錯效果，則可把好的成功經驗進行資產累積與知識建構，逐步擴大至其他部門或其他產品線，由小至大，建立起全公司 AI 轉型與科技創新的文化氛圍。
正如 NVIDIA 執行長黃仁勳到台大畢業典禮致詞所言：「AI 將改變未來工作型態，從軟體到運行過程，每一層都會被重新發明，必須擁抱 AI 優勢，有人擔心會被 AI 取代，但也有人會因為 AI 而變得更專業。」抗拒改變是人之常情，唯有讓員工自有察覺才能擁抱轉型、樂於改變。企業應善加運用保健因子與激勵因子，讓員工明白公司 AI 轉型政策，並自我學習成長，來降低負面衝擊、增強正面激勵，建立公司 AI 轉型文化。
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