文／洪為璽
根據環境趨勢，企業導入 AI，已不是「是否要做」的選擇題，而是「怎麼做、做得穩不穩」的長期賽局。這波技術浪潮來得快速，各產業紛紛投入資料分析、機器學習、生成式 AI 等應用。然而，當初信心滿滿啟動的計畫，卻常常走到一半卡關，例如，模型難以落地、部門配合度低，或是內部對技術的信任根本撐不起決策所需的共識。
這時候，決策者往往會問自己：「我們是不是還沒準備好？」但問題在於，這句話其實過於簡化了問題與局勢，多數企業心中所謂的「準備好」，是一套資源檢查清單：有資料、有平台、有預算、有技術團隊，若滿足以上條件，便認為就能啟動。
但現實反覆告訴我們：條件到位並不等於「準備完成」，更不代表能有效創造價值。不過，這不代表企業不夠積極努力，而是多大部分企業低估了 AI 導入對組織帶來的影響深度——它不只是系統升級，更是一次對組織認知與運作方式的全新審視。因此，本文著重於將 AI 導入視為一個動態變遷過程，透過組織張力地圖、認知轉換能力與三層次動態適應力，檢視企業的 AI 應用準備度，並依序分析那些真正會阻礙 AI 應用的深層因素。
導入的三項核心能力
許多企業導入 AI 專案失敗時，下意識總會檢討資源是否不夠，但根據過往案例後發現，真正影響成敗的，往往不是「有沒有錢、有沒有人、有沒有資料」，而是三項實踐層面的能力——問題駕馭力、流程整合力、信任建立力。
[ 加入 CIO Taiwan 官方 LINE 、 Facebook 與 IG，與全球CIO同步獲取精華見解 ]
這三個關鍵因素，決定了一間企業是否真的有能力讓 AI 成為自己的內部競爭優勢，而非只是一段技術試用期的曇花一現。為了使讀者更清楚，以下將依序分析三者因素。
- 問題駕馭力（Problem Framing）
首先，我們必須了解，AI 再強也無法解決「定義錯誤」的問題，許多企業導入 AI 失敗，並不是因為模型沒訓練好，而是根本從一開始就搞錯了問題本質。
最典型的情況是這樣的：管理階層希望嘗試加入 AI，於是技術部門去建模型，建完了才開始問：「可以應用在哪？」這種「先做再想要幹嘛」的流程，會讓AI最後淪為無法嵌入流程的報表，甚至讓使用者感到困惑。
相反的，真正有問題駕馭力的企業，在著手部署之前，會回到業務第一線去了解問題。例如，消費品大廠 P&G 在導入供應鏈預測時，清楚定義了「因預測偏差導致的庫存堆積」是最核心的壓力點，並將 AI 模型目標對齊到這個指標。這不只是問題清楚，而是讓技術與業務說同一種語言。 - 流程整合力（Workflow Integration）
再來，企業導入 AI 有一種常見誤區：以為模型做好、報表能產出，任務就完成了，但實際上，AI 只有在它持續被使用的情況下才會浮現它真正的價值。真正落地的案例，通常有一個共同特徵——AI 成為流程中的一環，而不是流程之外的工具。
像 GE（奇異）過去曾推出過名為 Predix 的工業 AI 平台，技術層面先進，但由於實際維運系統與現場脫節，使用率一直無法拉高，平台本身就像是一座漂浮在空中的資料城堡，導致只有總部高層和技術部門關注的「形象工程」。
而 P&G 的做法則相對務實，他們讓 AI 模型回饋直接嵌入在採購與排程的操作介面裡，當使用者每天使用系統，自然就會看到 AI 給出的建議，甚至能一鍵採用，大幅提升了使用率與方便性。
[ 推薦閱讀：企業 AI 資源布局與應用情況 ] - 信任建立力（Human Trust & Ownership）
最後，即使模型正確、整合到位，最終決定它是否被「真正使用」的是使用者。人的信任建立來自三件事：第一，模型的可理解性，解釋模型為何這樣預測；第二，人的參與感，是否讓使用者在過程中有話語權；第三，錯誤問責與容錯機制，使用AI 出錯時，誰會負責，而問題要怎麼處理？
以過往案例來看，企業導入客戶流失預測模型後，行銷團隊反而不願使用模型，原因在於模型輸出太黑箱、不好理解，且預測錯誤時罰的是業務單位。最終大家產生「不用就不會錯」的錯誤觀念，AI 被拒之門外。真正成功的企業，會安排跨部門協作，企業文化中若無法產生 AI 的「心理所有權」，即使技術完美，也只是徒具形式的口號，一個成功的 AI 專案，不是沒有問題，而是能不斷問對問題、嵌入正確位置、建立真實信任。接下來，我們將透過案例比較，理解這三種能力如何在企業實踐中展現出明顯的差異。
P&G 與 GE 兩大集團的三力落差
以下將根據前述三項核心能力，透過 P&G 與 GE 在 AI 導入上的實際經驗，對照分析其成敗關鍵。
- 問題駕馭力：從模糊願景到精準需求
GE 在 2015年大力推行「工業網路化」願景，投入數十億美元打造 Predix 平台，聲稱要讓所有工廠、機器與資料串接。但實際推動時，內部部門並未釐清具體痛點，許多導入需求流於模糊，例如「優化工廠效率」這類空泛目標，讓 AI 團隊無從下手，結果多數模型難以驗證。
相較之下，P&G 在導入 AI 時選擇從最直接的營運問題切入，例如提升產品上架速度、預測促銷品類庫存準確率。他們設定明確目標：將供應鏈預測準確率從 70%提高到 85%，最終實際提升至 87%，大幅降低庫存與缺貨風險，並讓成果直接反映於財報。 - 流程整合力：從高牆平台到嵌入式應用
GE 的 Predix 採用獨立平台設計，需另外登入操作，無法與現場系統即時對接。據報導，多數使用者在測試期後便停止登入，實際使用率不足 20%，現場主管也普遍反映：「那不是我們流程的一部分」。
反觀 P&G 將 AI 模型嵌入其供應鏈管理系統與 Excel 插件，讓日常使用者不需額外學習即可操作，導入三個月後使用率超過 80%，並被納入標準作業程序中，自動化調撥與預測訂單流程。 - 信任建立力：從黑箱演算法到集體認知共識
GE 將 Predix 的模型開發外包給第三方軟體公司，內部使用單位僅收到結果，無法參與建模過程，導致現場人員普遍缺乏信任感。錯誤預測發生時，前線人員需負全責，模型卻「免責」，形成責任真空，反而促使員工選擇回歸傳統手動判斷。
P&G 則建立跨部門共創機制，讓供應鏈、行銷與資料科學團隊一起定義變數與參數，每月召開模型回顧會議，並設計「預測誤差容忍範圍」，允許模型在一定範圍內犯錯而不懲處決策者，逐步建立使用信心。
從 GE 的案例我們看到，缺乏三力不僅會導致技術無法落地，還會讓整體 AI 專案被邊緣化。而 P&G 的成功則證明，AI 能否創造價值，並不只在技術本身，而在於整個組織是否具備問對問題、放對位置、讓人願意相信的能力。
結論
總結來說，AI 的導入，其實是一面照進組織深層結構的鏡子。它逼我們重新思考怎麼定義問題的？怎麼分配權力？流程怎麼跑？錯誤該由誰扛？這些都不只是技術問題，而是組織學習能力的實際體現。
我們在 P&G 與 GE 的實務案例中看得很清楚，技術本身從來不是成敗關鍵，真正的分水嶺，在於企業是否具備三種底層能力。問題駕馭力，能不能把痛點講清楚，讓 AI 解對題而不是解錯題；流程整合力，AI 是不是成為日常的一部分，而不是旁邊多掛一個分析報表；信任建立力，使用者能不能真正參與、理解，甚至認同這個模型「是我們自己的工具」。
[ 閱讀更多 洪為璽 的專欄文章 ]
少了任何一環，AI 導入最後可能只剩下幾頁漂亮簡報和一套沒人碰的系統。而其中最容易被忽略的，就是信任這件事。信任 AI，不是單靠準確率說服，而是來自文化。
未來企業之間的差距，會越來越不是誰擁有最多資源，而是誰最能跟 AI 共學、共創、共責，因為比起「會用 AI」的企業，更可怕的是「已經開始與 AI 一起做決策」的企業。總之，AI 它雖不完美，但它可以成長，前提是你是否與它一起成長呢？
(本文授權非營利轉載，請註明出處：CIO Taiwan)
