紡織 AI 轉型 跨國智慧綠色供應鏈
紡織業面對全球競爭與永續議題，AI 不僅是單純的數位工具導入，旭榮集團以AI 轉型與永續經營為策略，從跨國組織治理、專業人才設置到供應鏈，全面 AI化。
採訪／林振輝、施鑫澤‧文／鄭宜芬‧刊期／2025.11
商業關鍵字不斷更迭，從工業 4.0、IoT 到元宇宙，各種新興概念接連受到關注。過往的「雙軸轉型」著重於「數位轉型 + 低碳轉型」，如今已逐步演進為「數位轉型 + AI 轉型」。旭榮集團不僅打造綠色供應鏈、進行 AI 轉型，更設立 AI 長制度，推動企業 AI 化。
旭榮集團執行董事黃冠華表示，旭榮集團母公司旭寬企業創立五十載，為橫跨紡織貿易、織造染整供應鏈、成衣生產及貿易，以及策略聯盟四大事業體的大型集團。為支援永續與技術創新，全球運籌總部與集團總管理處下設永續發展委員會及紡織技術研究院，協助四大事業體的營運與研發面向。
他強調，當前產業最重要的兩大核心趨勢，明確聚焦於 AI 與永續。AI 技術的導入，不僅是提升內部營運效率的工具，也是推動集團與品牌客戶合作模式的重要動力。
旭榮集團的綠色智慧供應鏈串聯前端流行趨勢、研發打樣、織造、染整到成衣生產，並設立「D³ Lab」，整合巨量資料（Data）、設計（Design）與研發（Development），支援產品創新與市場分析。
透過數據驅動研發、智慧化製造與綠色供應鏈佈局，旭榮集團在全球紡織成衣產業中，扮演兼顧效率、創新與永續的領導者，營運據點橫跨三大洲，涵蓋五座織染廠與七座成衣廠。透過每年超過 3,000 件研發布樣與 300 多個品牌客戶的合作，形成產銷支援體系，整合全球資源，提升市場應變能力。
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由下而上推動 AI 轉型
AI 對企業的影響不僅是技術層面的應用，更是根本性的轉型。黃冠華表示，與過去的 E 化不同，AI 化涉及流程、組織與決策模式重塑，將 AI 內化於營運架構中，提升效率並增強組織競爭力。
旭榮集團推動 AI 的核心策略是「由下而上」，透過改善員工實際工作的痛點，以利推動 AI；組織內營造 AI 氛圍，例如在全球例會中設置固定的 AI 專欄，分享推動進度與產業新聞；鼓勵員工參與 AI 工作坊、在日常生活中接觸 AI 工具；並且從小規模專案試行，以成功案例展現 AI 降本增效的價值，獎勵更多員工投入。
在推動新技術的同時，旭榮也重視管理文化。黃冠華表示，AI 轉型是一項長期過程，需兼具技術導入與文化轉型，他與集團高層主管積極參與 ICF 國際教練證照培訓，因為具備教練能力的領導者，能在 AI 導入企業的過程中，協助員工適應新工具與新流程，更順暢的推動轉型。
下一步，集團還將設置 AI 管理師、成立種子部隊，透過類似六標準差（Six Sigma）的黑帶制度，建立榮譽感與專業角色，培養內部動力，加速 AI 化。
此外，黃冠華亦是臺灣最大天使投資社群「識富天使會」的創辦人，旭榮集團透過與智慧方案（Intellicom）AI 顧問等公司合作，投資適合的新創，以 AI Agent 協助企業邁向下一階段。
數位轉譯者 紡織業首創 AI 長
乘著 AI 技術快速發展，旭榮集團 2025 年正式設立 AI 長職位，由原本擔任經營稽核職務的郭羿伶作為推動企業 AI 轉型與組織更新的關鍵角色。
AI 長與傳統的 CTO 或 CIO 角色不同，核心任務並非強調技術輸出，而是扮演組織內的溝通協調者與「數位轉譯者」，協助 IT 團隊與第一線業務單位建立共同語言、設計 AI 課程、提供同仁專業支援與顧問，讓相關技術成為企業的標準流程與工作方法，協助組織深化 AI 能力並予以整合。
郭羿伶以成衣業務為例，過去處理不同客戶提供的製造單與做工細節、翻譯成柬埔寨文等海外語言給海外製造廠，需要資深人員花費大量時間。現在透過建立內部統一的做工詞庫，再讓 AI 學習不同款式，自動生成細節與翻譯，讓原本需要 2 小時的作業，縮短至 20 分鐘即可完成。
另一項應用是處理客戶尺寸表，AI 可根據設定的規則，快速轉換為公司內部格式，作業時間由數小時縮短至 10 至 30 分鐘。
還有，在傳統服裝產業中，「打版師」為關鍵人才，以專業經驗與技術來繪製服裝裁片，確保發揮最大效益亦能節省布料，攸關公司競爭力。過往專業人才培養與留住人才不易，現透過 AI 進行資料分析與模式歸納，能夠更精確地完成打版任務。在 AI 的協助下，除了提升效率之外，打版團隊更可以轉型成 AI 打版教練，這些教練不再只是單純的執行任務，而是負責指導與完善 AI 打版系統。
自主技術與數據驅動製造
在智慧與永續製造部分，旭榮打造智能製造數據控制中心（IDCC）、數位化智慧工廠、溫室氣體排放盤查、智慧化數位平台、中水回用系統、太陽能發電、自動倉儲、無人搬運車、滴定系統等。
迅速發展智慧製造與 AI 的基礎，在於專責與完善的架構。黃冠華表示，旭榮集團早在二十年前，即領先紡織業將資訊部門拆分為 IT 與 MIS 兩個獨立單位。IT 部門專注於軟體開發與應用程式設計，確保系統功能符合企業需求；MIS 部門則負責硬體設施、基礎架構維運與資訊安全，保障系統穩定性與安全性。此分流架構使兩個單位可各自發揮專業，擁有獨立預算與組織架構又能保持合作。
而面對市售系統常見的問題，例如無法滿足客製化需求、簽約後額外收費，甚至導致法律糾紛等。旭榮集團為確保系統實用性，自行開發 ERP 系統，提供 IT 工程師雙倍薪資的優渥待遇，派遣工程師進駐工廠，親身參與第一線作業，如擔任染色操作工，甚至輪值夜班，深入理解實際操作流程與需求，開發出專屬實用的系統，在臺北就可以看到全球所有生產據點的細節，同時與合作廠商對接，提升供應鏈戰力。
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全球供應鏈的一體化管理
為確保全球供應鏈同步運作，黃冠華指出，旭榮集團採取高度中央化的管理模式，參照台塑集團的「總管理處」模式，下轄 HR、IT、MIS、財務、公關及專案等 14 個部門，作為服務全球事業體的核心單位。這些部門為全球單一部門，無論員工位於臺北、柬埔寨、上海或越南，皆隸屬於同一部門，僅工作地點不同。由臺北的部門最高主管決定各地員工的升遷、薪資及年終獎金，當地行政主管則提供績效評估建議。旭榮亦參考了奇異（GE）、豐田（TOYOTA）等跨國企業的管理經驗，可避免各地分公司步調不一，維持組織穩定並降低營運風險。
還有，各地廠長無權單方面開除特定級別以上的課長，相關決策需提交至經營管理委員會，由生產單位、行政單位及臺北總部三方共同投票決定。且臺北總部擁有一票「絕對否決權」，宛如聯合國安理會的模式，此設計有效制衡地方權力，同時加快組織對市場變化的反應速度。
為維持企業營運韌性，黃冠華在投資決策上揚棄傳統的 SWOT 分析，避免受主觀偏見影響；取而代之採用「中位數」、「第二階段進入者」策略，參考同業的獲利情況、不搶快，以避免投資失敗。
跨國佈局與在地化管理
作為紡織服裝領域最大的臺商，旭榮集團的布料生產主要集中於臺灣、中國大陸及越南，成衣製造則分佈於東南亞與非洲。萬名員工遍佈全球，光非洲就佔了 4000 人。
談及旭榮拓展非洲版圖的契機，緣起於一次機緣。黃冠華形容，當年，集團接手當地一間面臨倒閉的工廠，積極投入在地經營。非洲，對旭榮而言，不只是新的市場，更是實踐「當地人管理當地人」理念的重要基地。
為應對跨文化、跨種族的跨國挑戰，旭榮集團推行在地化管理，聘用不同國籍員工分工，由模里西斯人管轄行政與財務，斯里蘭卡人負責生產線，僅由一位台灣主管負責遠端協調與年度稽核，以防止不同種族的生產與品管部門員工產生摩擦而影響生產，確保非洲廠區的運營效率與產品品質。
這樣的經營模式，不僅展現了旭榮在跨國協作與在地化管理上的成熟體系，也讓非洲營運基地成為目前臺灣紡織成衣業在當地極具規模化的台商之一。
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AI ×永續 創新推動紡織業再起
除了跨國據點的布局外，旭榮亦在產品與技術面持續創新。黃冠華指出，紡織產業並非夕陽產業，臺灣紡織業早在三十年前便已展開轉型，供應鏈結構龐大且多樣，涵蓋上游資本密集的石化原料、中游技術密集的織染，以及下游勞力密集的成衣生產，形成複雜而完整的產業鏈。
在勞動力與自動化的生產過程中，紡織產業面臨特殊挑戰。柔性的布料與汽車等硬體組裝不同，機器手臂抓取、固定與縫製上的難度極高，難以發展關燈工廠。即使投資 100 萬美元的機器人，產能效益仍僅相當於在開發中國家以 150 美元聘用人力。企業能否有效處理生產與供應鏈上的各種突發狀況，決定了利潤高低。
在產品的研發重點上，旭榮集團著重如何將新材料與新工藝轉化為具體產品，並透過跨界合作展現差異化價值。例如為 2024 年中華臺北奧運代表隊設計藍色戰袍，採用碳捕捉技術，將二氧化碳轉化為紡織材料；2024 年為巴黎奧運打造進場服，獲《富比士》評選為「巴黎奧運十大最有型代表團制服」之一；世界盃足球賽中，許多隊伍的球衣布料正是來自旭榮，顯示全球品牌對臺灣紡織的信任。
此外，旭榮的永續戰略包括環保永續素材的開發與應用、低碳生產流程的轉型與落實，以及綠色產品體質的盤點與檢視，通過 ISO50001 能源管理體系、ISO9001 質量管理體系、ISO14001 環境管理體系、OHSAS18001 職業健康安全體系認證以及 SBTi 科學淨零碳排目標審核，發佈 CSR 白皮書，也是首家紡織業加入 EP100 國際倡議組織、生產基地皆導入 Higg FEM 環境與 SLCP 人權評比。
「不同產業有其關鍵字與特色」黃冠華強調，紡織產業是一個大宗商品化的產業，需求穩定且不會消失，即使過了數十年後，人們仍需穿著衣物。紡織業的本質為「繁瑣」，核心在於「解決異常」，在全球化的背景下，紡織業能否成功取決三個關鍵：由誰來做、如何做、在哪裡做。即使成衣製造外移，只要掌握技術與管理，紡織業仍是臺灣出口國際市場名列前茅的創匯產業。
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