文／林呈欣
Reinventing（重塑）就是更加重視風險管理，更前瞻的擬定策略，讓企業強化韌性來因應外界變化，來發展商業模式。
企業面對外在環境的挑戰，像是法令遵循的快速變動。企業不只有要做脫碳，還要面對氣候變遷下進行減緩與調適、注重人權、生物多樣性、多元平等共融（DEI）；以及對內的彈性勞動條件、傾聽員工聲音等等。
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企業要永續發展，需要更靈活面對外部挑戰。轉型（Transformation）不只是解決效率低落問題，不只提升效率，更強調使用數位化來進行轉型。如果營運模式不變的情況下，企業到底還能夠存活多久？還能夠賺多久？應該更強調「營運模式增進」。
現今擬定前瞻的 ESG 策略時，需要更加重視「風險管理」，也必須要善加利用運用數位科技（像是AI）的雙軸轉型來修改「營運模式」。
永續發展動態能力策略管理理論
在公司董事會的思維與行動中，「動態能力理論」應強調配合「策略擬定」的「執行面」。現今擴增成為「永續發展動態能力策略管理理論」，更加強化「策略擬定」的內涵，以銜接「動態能力理論」的行動力與協調、重新配置、建構內部資源與能力。
「永續發展動態能力策略管理理論」提出之「策略擬定」，特別強化在兩個部分：「風險機會影響評估」與「利害關係人之永續發展目標」。深入了解「利害關係人之永續發展目標」，以此進行「風險機會影響評估」，對組織的重大永續性的「影響」的風險管理架構。
∥ 風險管理架構
透過擴大現有的組織風險識別、風險控制的風險管理架構，來綜合評估、識別和管理，與永續發展有重大影響的當前、未來的永續性風險與永續性機會，以了相關影響的性質、類型、規模、深度和持續期間，應該能夠制定更明智的策略與目標，並可改善對於風險的控制，並將負面影響降到最低、將正面影響發發揮到最大，以此可提高組織長期的績效。
健全的風險管理架構，應了解在利害關係人價值最大化之下的關鍵投入，以及對「利害關係人之永續發展目標」的價值產生正面結果（機會）和不利結果（風險）的可能性。特別考量系統性風險（例如氣候變遷、生物多樣性、人權與社會在多元、平等、包容、網路安全與資訊安全等）之下的不可分散風險所造成的重大永續性的「影響」。
應在完整的組織、產品和服務生命週期中，來考量環境、社會、經濟和治理風險。根據組織一段時間內的活動下的假設做預測，以確定組織面臨的可預見之永續發展風險。
∥ 透過利害關係人的參與得到利害關係人之永續發展目標
想要了解「利害關係人之永續發展目標」，需要與相關利害關係人進行適當聯繫、溝通和有效參與。除此之外，還要授權並同意利害關係人，以能夠成為積極創造價值的貢獻者之下，組織才能夠適當考量到，各個利害關係人和相關利害關係人的觀點和意見。
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與相關利害關係人的接觸，為了要（1）獲取有價值的見解、（2）認可不同的觀點，以此來促進雙方的認知。讓利害關係人參與而得到的回饋，應被納入組織實施原則中，特別是在治理和策略等方面。以此來降低風險而避免造成重大損害。並可識別得出對組織最佳的、正常的以及落後的措施。
策略擬定執行的工具
本文在此提出兩個重要的工具：「情境分析」與「利害關係人參與」。
∥ 情境分析
「情境分析」常用在目標具有不確定性之下，可為決策提供資訊。這是一種有助於評估未來潛在風險和機會的工具。
「情境分析」可加深辨識未來（短期、中期、長期）各種情境下的風險、機會的相關彈性措施。這些風險、機會像是網路資訊安全、除碳技術、替代能源發明等，透過探測到該情境範圍下獲得的資訊，將其透過結構化方式分析產生的「影響」。可幫助了解在此情境下的風險暴露和機會，以此對組織營運提供資訊，並找到可以降低風險、對利害關係人溝通之處。例如透過該情境下的壓力測試，可以說明組織與法規、主管機關監管的合規。
「情境分析」的作法，先提供按照時間序的步驟／階段下的相關行動與考量，先從定性分析開始，接著加上定量分析，最後形成定性／定量綜合評估模型。例如未來減碳路徑中，依照未來升溫2度C、4度C的情境下，組織可以隨著時間的推移，來追蹤每個情境下、每個資產類別／每個地區對綠色金融融資的影響。
組織可依照不同的未來假設，開發或者選擇依照公司特有情況下的參考情境，簡單的描述一系列的「IF-THEN-Else（如果…那麼就…否則就）」的問題，然後看在這些情境下，組織的綠色金融融資與財務的影響為何。
接著就依此時間序的步驟／階段所產生的結果，組織能夠辨識的關鍵風險，包括資產價值減少、營運中斷、公司聲譽受損與機會成本，以及機會，例如組織將重新配置資源開發新產品／新服務下，促進公司營收。此過程的結果，可以進一步提供資訊，並用來增強／修正策略與目標。這些「情境分析」的做法，可以作為與內部／外部的利害關係人分享知識，並且透過利害關係人的參與提供的資訊回饋，辨識是否符合「利害關係人之永續發展目標」。
另外，動態情境分析，將分析在各種不同前提、情境與資訊回饋之下，透過迭代與循環所展示的動態過程。
∥ 利害關係人參與
透過利害關係人參與與合作，除了了解在價值鏈當中，利害關係人的利益長期一致性之外，組織應該與整個價值鏈的利害關係人合作，提供合適的解決方案、產品與服務，以助達成「利害關係人之永續發展目標」。
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「利害關係人參與」包括與組織之永續轉型策略的所有組織活動，例如策略擬定、策略目標設定、價值與使命、永續發展聲明、重大性永續性風險與機會管理機制與影響評估與情境分析、持續改善的企圖心等等。
策略擬定後的具體作為
除了在策略擬定提出的兩個重要的工具「情境分析」與「利害關係人參與」之外，本文再提出下列要點：
- 策略擬定後，應該透過關鍵重大影響的績效指標來校準，以便衡量策略是否有助於影響，正在朝向目標接近當中，並且具有實質貢獻，也有助於對利害關係人報告。這些績效指標，也應該落實到組織監控與評估流程的基本程序中。
- 組織應透過關鍵重大影響的績效指標，來對利害關係人公開說明，組織在實現實質永續發展的影響和其他策略目標上取得具體進展。並且組織持續改善永續發展成果與影響，並隨著時間的推移來強化企圖心。
- 將具體成果高度透明的資訊揭露和報告給公正的第三方進行審查，以促進這些資訊揭露可取得利害關係人的信心。
(本文授權非營利轉載，請註明出處：CIO Taiwan)
