數位轉型如「水力發電」，CIO 須和上游老板溝通，了解企業方向，再把訊息帶到中游資訊團隊，由資訊團隊利用適當系統來實現此一方向，同時間透過小區域實驗汲取使用者回饋，再將這股活水拉回上游，形成管理階層的決策參考。
文／明雲青
不可諱言，數位轉型是近年不可逆的重大趨勢浪潮，多數企業或機構都對它趨之若鶩，但迄今仍有不少企業未能深切理解其意涵。群光集團資訊長張玉雲認為，數位轉型的真正意義，在於企業可透過科技塑造商業機會，而不是以商業來塑造科技機會，講白了就是不要為了數位轉型而數位轉型。
作為「Leadership Forum 2022 ─ CIO 菁英對談」開場講師的張玉雲指出，過去 IT 人花很多時間開發大家看得見的功能、解決大家看得見的缺陷，但其實應將 40% 時間用來創造「不可見」的正面價值，例如架構、非功能性需求、流程改善、資訊安全，並致力清除技術債，避免產生企業的數位化障礙。
近年大家講的數位化，與過去曾經流行的資訊化有何不同？在數位化之前，企業 IT 為職能型結構，依不同的專業來組織各個職能團隊，如資料庫管理、網路管理、伺服器管理等，這種方式容易遞延交付週期。至於數位化後，主要需求來自外部、而非內部，舊方法不再適用，於是轉而以市場為導向的組織架構，將工程師及其專業技能（如營運、品保、資安等）嵌入每個服務團隊，使各團隊都能獨立向客戶交付價值。
CIO不宜劃地自限 應積極參與產品研發任務
值得一提，張玉雲拋出「產品雲」重要概念。所謂產品雲，主要是講 AIoT，以電子業來說，意指資訊部門如何參與公司的產品開發計畫，在開發階段便與研發部門合作，一路將產品從 NPI（New Product Introduction）、量產推向出貨。這也意謂，CIO 不再像過去固守於生產、財務、財務等 Back Office 領域，需要往前跨至產品發展歷程。
此乃因為，產品從研發到量產，所有資訊都在雲端，連同設備管理與控制資訊通通在此，足以驅使 IT、RD、製造更緊密配合。
他強調，CIO 應該清楚自己的角色，知何什麼時候做超前部署。如群光每年都會召開策略會議，每當開完會，CEO 並不會告訴 CIO 要做什麼，CIO 需要自知自已的任務，甚至預先開始做準備。至於如何從 Back Office 推進到前端產品開發？重點並不僅是資訊系統導入，還包括與 RD 部門 Work Together，一路參與到測試階段，例如基於測試自動化而做一些整合工作。
數位時代分工轉趨細膩 大量CXO應運而生
Leadership Forum 2022 壓軸大戲，即為「CIO 菁英對談：數位轉型重塑 CIO 新思維」，由 CIO 協進會理事長盛敏成擔任主持人，與談人除張玉雲外，還包括新光金控資訊資安長章光祖、中菲行商業智慧科技部總監陳立人。
盛敏成首先提問，CIO 對於企業數位轉型策略，乃至如何促使 IT 策略與企業營業策略對齊（Alignment），有何看法？
章光祖表示，他覺得大家把數位轉型想像得太美好，其實多數企業現今頂多做到數位化或數位優化。數位化很單純，就是因應使用者或客戶需求，做出資訊系統給他使用。有關數位優化，主要是當使用者或客戶回饋，再由 IT 部門著手進行系統調整。至於終極目標數位轉型，則攸關公司整體的政策面、制度面。
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對消費者來看，他根本不在乎你做的是數位化、數位優化還是數位轉型，只求能夠很便利地取用你的服務。但今天企業若真正要做數位轉型，重點反而在於內部組織變革。
他深有感觸地指出，與其說 CIO 是「Career is Over」，不如說已經被切割得亂七八糟。近年受邀參加一個活動，邀請對象有董事長、總經理，這無可厚非，但接下來的重要順位並非 CIO，依序是數位長、技術長、資料長、流程長…什麼 CXO 都有，最後才是 CIO；主要是因為，數位時代分工分得越來越來細。
從前 CIO 懂 Coding、資料庫、硬體就結束了，現在大不相同，以新光金控為例，隨著 2013 年 Bank 3.0 出來，自知必須跟隨「銀行無所不在」趨勢，被迫使發展 FinTech，導 ABCDE 等數位科技，自此即產生切割效應，所有系統被分割為前中後台，前台由數位長負責推動數位金融、數位創新發展，至於技術長則負責研發如 AI ／區塊鏈演算法等新興技術，因為大家認定「CIO 一定不懂這些新東西」；後來隨著 AI、Big data 發展而衍生資料治理需求，驅使資料長出現，後來考量任何事物皆都有流程，過去由後台 All-in-One 處理所有流程，現在分割為前中後台、各有各的流程，為避免中間出現斷點而影響客戶體驗，又造就了流程長新職務。
轉型重點不在科技 在於能否產生新商模
陳立人指出，許多人可能不清楚中菲行是什麼公司，一言以蔽之，就猶如「貨物的旅行社」，幫貨物訂機票、訂旅館、訂車子，但包去不包回；換言之中菲行賣的是服務，裡頭牽涉國家、法律規定、海關、航空公司、船公司、卡車公司等不同角色。因此中菲行除仰賴前端強大的營運團隊外，亦倚重資訊部門在後端給予支援，故對 IT 系統的投入不遺餘力。
他認為數位轉型的重點不在於你用了多少新穎技術，而在於組織是否因導入這些技術而產生新商模、帶來新價值。整個數位轉型可依序分為資訊數位化、技術數位化、數位轉型等三個階段；中菲行自評尚未達到數位轉型，而是處在從技術數位化邁向數位轉型的過程，已透過科技帶動流程優化、服務扎實化，但要達到商模改變，尚需由上而下全力調整。
陳立人以「水力發電」為比喻，向老板解釋數位轉型。CIO 必須和上游老板溝通，了解企業方向，再把訊息帶到中游資訊團隊，由資訊團隊收集適當的系統來賦能這樣的方向，同時會透過小區域實驗，讓使用者、客戶、外部夥伴試用，再經由他們的回饋，把水拉到上游、輸入管理階層，形成正向循環。
張玉雲重申，數位轉型重點在於創造商業機會，而非數位機會，必須以企業獲利為前提。在轉型過程中，若 CIO 自己放棄機會與角色，老板一定找人補上缺口，才讓那麼多 CXO 應運而生。其實 CIO 是最有機會做好這些事情的人，不宜劃地自限，應積極參與工廠、產品等相關事務，並且為資安、ESG 盡上力量。比方說，在資安議題上，不光是前端防護架構很重要，後端的備援、還原機制也十分重要，不論前後皆是 CIO 可使得上力的環節；至於 ESG，談的是永續經營，亦與資安議題息息相關，CIO 有責任與義務提出完整架構，讓老板放心。
強化內部培育體制 增進人員的數位才能
盛敏成接著提問，企業欲成功推動數位轉型，除流程、組織需要調整到位外，另外人才也必須到位，不知 CIO 對於數位人才的整備有何看法？
章光祖指出，大家都希望一人能做所有事，因此近年金融業在人才招募上，不只關注應聘者是否具備金融專業知識，也關切是否擁有數位應用、法遵…等跨界才能，只因現在任何一個系統上線，就涉及這麼多面向。他傾向藉由產學合作方式來滿足人才進用需求，但與此同時對內訓練也很重要，故新光金控積極建立完整的培育體制，期望根據不同的新進同仁，量身設計不同培訓課程。
陳立人指出，中菲行現有約 50 名 IT人力，一部份在總部，負責 ERP 等核心系統開發，另一部份負責在前端支援第一線作業。他強調，中菲行非常重視同仁的成就感，期望讓每個人都有發揮舞台；例如近年將應用開發部門拆分為 Web、Mobile 及系統整合三個團隊，意在讓每個團隊皆有專屬開發空間。
此外根據中菲行內部統計，經由內部培養的留存率，明顯高於向外挖人，因此中菲行重視人才培育，不吝斥資延請外部名師前來授課，亦鼓勵 IT 同仁與使用單位多加互動，以期精準打造前線所需應用系統，提高作業成就感。
張玉雲認為，IT 工作很複雜，訓練方式其實也很多，他非常鼓勵同仁與供應商培養夥伴關係，深化彼此的合作。另外員工是企業的核心資產，公司要進步，人員不能不成長，因此群光集團也會不定期聘請外界名師開班授課。
善用適當資源 實現透明、敏捷、可信等基本目標
最後，盛敏成也亟欲探討各位 CIO 未來 3、5年的重點任務方向。
張玉雲說，綜觀 IT 事務，有些不太會變，有些會持續變動；但不管變不變，大家在隨波起舞時，仍應保有 Fundamental 知識，比方說數學即是最根本的，因此他認為很重要的一點，就是讓資訊人員都具備這個素養、不容偏廢。否則隨著技術進步，Coding 門檻越來越低，可能導致缺乏基本素養的資訊人員失去競爭力。
章光祖說，展望今後 3~5年，無論疫情如何發展，可以肯定遠距工作比例必然提升，這是不可違的趨勢，也會讓許多既有業務流程隨之改變，譬如過去以分行為前提的交易場景，未來將被迫轉變，這是大家需要及早思考因應的重點。
陳立人鋪陳三大重點方向：
- 一是「透明度」，要讓所有客戶都能隨時清楚掌握貨物動向；
- 二是「敏捷度」，必須借助數位科技，讓公司遭遇諸如缺工、缺櫃等變收時，仍能快速反應；
- 三是「可信度」，需強化資安防護與備份備援機制，即使遭逢突然事件，依然能在既定 RTO 與 RPO 時間內，使業務儘速回復正常運作。
而 CIO 必須扮演稱職的協調者，引入適當的人員、技術與工具，確實達成上述目標。
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