數據長與數據驅動型組織系列（7/12）
文／葉宏謨
使用者應該融入 ERP 系統中，成為系統的一部分。
系統與環境
系統由一群彼此互動的元素構成，系統之外就是環境。系統元素可被控制，環境元素不可控制。若將原為環境中不可控制的元素變成可控制，該元素就成了系統的一部分。
汽車是系統，道路是環境；輪船是系統，大海是環境。人是系統還是環境？看人是否可控制。系統的使用者也是系統的一部分，因為他會影響系統；車子和開車的人是系統的一部分，影響開車者的乘客也是；輪船、掌舵的人和划船的人都是系統，大家都在同一條船上；企業是一個系統，主管、部屬、設備、資金等都是系統的元素，競爭者是環境。軍隊是一個系統，指揮官、士兵和戰車是系統元素，敵人是環境。
ATM 是系統，人透過系統介面的操作，可以存款、提款。我們不知道塞進 ATM 的鈔票跑到哪裡，或 ATM 吐出的鈔票從哪裡來。ATM 是系統，使用 ATM 的人是環境。
資料是企業最重要的資產，但目前的科技尚無法將企業資料和 ERP 系統分開，使用者只能操作某一套特定 ERP 系統的介面來存取資料，不像鈔票可以從任何 ATM 存取。ERP 是系統，使用 ERP 的人是系統或環境？人是 ERP 系統的元素。
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ERP 系統的使用者是系統的一部分，使用者遵照 SOP 操作 ERP 介面，ERP 系統才能正常運作；若使用者不受控，不及時輸入資料，或輸入錯誤的資料，使用者就是環境元素不是系統元素，ERP 系統就無法運作。就好像輪胎本來是汽車這個系統的一部分，若掉了一個輪胎，它就變成不受控的環境元素不再是系統的一部分，這個系統就無法運行。
包含人的系統稱為「社會系統」（Social System）。社會系統可分成行動者、資源、行動、規則四個部分。軍隊中的指揮官和士兵是行動者，戰車是資源，打仗是行動，如山的軍令是規則。交響樂團的指揮和樂手是行動者，樂器是資源，演奏是行動，樂譜是規則。軍隊和交響樂團的「規則」必須嚴格，否則無法「行動」。企業應該如何經營？像軍隊或像樂團？
X 理論對呢？還是 Y 理論對？ 軍隊長官平常可以對部屬噓寒問暖，戰時則軍令如山；樂團成員平時大家都是朋友，上台則不可以一人一把號、各吹各的調，這音樂還能聽嗎？
企業應該像軍隊或樂團？也許產品製造應該像軍隊，專案管理應該像樂團吧。
紀律
汽車有上萬個零件，ERP 系統更複雜，例如 SOA-ERP 系統（即 SOA 服務導向架構的 ERP 系統）就有一萬多個零件，也就是服務元件（Service Component）。ERP 系統比汽車複雜，但更複雜的是人。一個系統除了零件還有人，人更複雜，人最難搞。汽車系統中有開車的人，他必須了解汽車、學會開車。汽車就一個人開，ERP 系統則有非常多的人一起開，幾乎整個企業的人都包含在內，每個人都必須了解系統，並在正確的時間輸入正確的資料，如同交響樂團一樣，一個人出錯，整個系統就無法正常運作。所以紀律很重要，和軍隊的軍紀一樣重要。
在我的科技小說「SOA-ERP 筆記」的第一章就描述到，MIS 大師 Gordon Davis 訪問台灣時，復盛集團李後藤董事長問他：「MIS 要怎樣才會成功？」他不假思索的說「紀律！」
紀律真的很重要。財務單位需要的資料往往來自製造單位，製造單位需要的資料往往來自研發單位。如果任何人認為他們用不到這些資料就不去收集、處理，ERP 系統一定跑不動。所有人都在 ERP 這條船上，不管你用得到用不到，該你打的資料你就打，就像軍隊那樣，沒有自由民主這回事。所有人都要把 ERP 系統的資料收集處理視為自己的本業，而不是副業。產銷很重要，打單更重要。
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SOA-ERP 系統的一萬多個服務元件就像從生產線製造出來一樣，有嚴格的生產流程 SOP。SOA-ERP 任何一個服務元件的開發過程，一定先有規格初稿，再有規格完稿。規格完稿一定要有測試案例（Test Case），也就是收集可能的輸入資料，尤其是較少發生的極端值，打在 Excel 檔，再設定各種邏輯的計算公式，在 Excel 產生正確的輸出資料。所有程式都必須先在人腦跑過，正確無誤再發包生產。有介面才能測試服務元件，測試 SOA-ERP 服務元件的介面稱為 NEO。規格完稿必須詳細到讓完全沒有領域知識（Domain Knowledge）的程式人員也寫得出程式。規格完稿完成後分別發包給前端層介面和中間層服務兩條生產線，程式完成後須進行單元測試、交叉測試和整合測試，才能發佈。相對的，組合既有 SOA-ERP 元件開發應用程式就很簡單，簡單到公民（使用者）也能自己低碼（Low-Code）開發，只需註記、備忘，不需要開規格，因為所有的卡控、邏輯都已經寫在 SOA-ERP 元件中。
SOA-ERP 系統的開發團隊像軍隊，SOA-ERP 系統的導入團隊則像樂團，也有 SOP，但必須因應變化、隨時調整。ERP 系統導入團隊都是專業顧問，直接面對使用者，雖有專案經理，但不是在發號施令，主要是溝通協調，掌控進度和預算。
客製化的矛盾
應該 ERP 系統遷就人或人遷就 ERP 系統？ 多數文獻主張最少客製化、人遷就 ERP 系統，並美其名為「最佳實務」（Best Practice）或「變革管理」（Change Management）。使用者若能接受標準 ERP 系統不客製，則只要教育訓練、學會操作介面就能開始建資料上線使用，但不太可能。如果是作業面而不涉及企業的策略需求，適度的客製化讓使用者更輕鬆的完成工作是必要的。
ERP 系統的導入過程很難預測，主要是使用者的客製需求一變再變，很難控制專案時程和預算。所以一般的服務合約都是「實報實銷」，以時間計費，但也會造成很多爭議，因為有些客戶恐怕不易認同時數的有效性。若以客製程式數量「論件計酬」，對顧問和客戶雙方都好，但簽約前就要確認需求，真是兩難。
簽約前的 POC（Proof Of Concept）很重要，務必要確認未來主要的客製項目和具體內容，才能掌握時程和預算。用戶在 POC 階段提出最關鍵的功能或報表，由顧問在 ERP 系統實作給用戶看，証明 ERP 系統的「架構」沒有問題，就可簽約進入導入階段。畫面欄位多寡、作業流程長短都不重要，因為 SOA-ERP 像積木般可彈性客製、遷就使用者，只要不動到「架搆」就行，架構不能妥協，總不能要求轎車改裝成坦克車吧？
ERP 系統的導入過程最困難的是溝通，故初期就應該對「種子團隊」實施標準系統介面的教育訓練。以 SOA-ERP 系統為例，它的標準介面是 NEO，所有的用詞都和 SOA-ERP 的用詞一致，其欄位也全部對應到服務元件的欄位。若能先實施 NEO 介面的操作訓練，讓使用者用標準 NEO 介面建立測試資料跑完流程，畫面欄位可能太多、步驟可能太繁瑣、操作起來可能不太方便，這些都沒關係，只要記錄下客製需求並作成文件即可。標準 NEO 教育訓練結束後，用戶對新系統的結構、流程、邏輯、用語有一定程度的了解，將來在溝通上可縮短時間，對需要客製的項目也清楚了，可能也會接受部分標準介面，因而降低客製的數量，有助於專案時程和預算的控制。因為客製項目清楚了、具體了，此時可對原來的 ERP 系統導入合約簽訂增補協議。
人是 ERP 系統的一部分，人完善了，ERP 系統才完善。客製階段只建立了 ERP 系統的「程式」部分，客製階段完成後會由「種子團隊」對全體使用者實施教育訓練（上課）並撰寫操作手冊（寫作業），把 ERP 系統中「人」的部分建立起來。
ERP 顧問只能完善 ERP 系統中的「程式」部分（含資料、流程），只有企業的高階主管才能完善 ERP 系統中的「人」部分。ERP 顧問只是輔導角色，不能對企業員工發號施令，「紀律」要靠企業的高階主管。
管理學和醫學
如果顧問是企業的醫生，那麼 ERP 系統就是醫療器材。真是這樣嗎？
管理學和醫學不一樣。醫學有一定的標準，得什麼病、吃什麼藥、開什麼刀，全世界都一樣，因為人是上帝創造的，人體構造都一樣。管理則不然，企業是人創造的，每個企業有自己的一套。導入 ERP 系統時，使用者有把顧問當醫生看嗎？ 如果是 SAP 顧問，也許吧。如果不是，算了吧。
雖然 SOA-ERP 系統是根據「管理學」，也就是經過科學驗證的管理之本質，而設計的，但企業用戶往往不把管理當「學」，也不把顧問當醫生，寧可相信自己的經驗。
病人會跟醫生說：你這處方不對，我一定要用另一種處方嗎？病人會對醫生召之則來，揮之則去嗎？
每家企業的基本資料（主資料）各不相同，往往無專責位負責維護基本資料，舊系統經常有同一物品在不同單位編不同號碼的問題，也有不同物品編相同號碼的問題。光是編碼原則的討論，就可以耗掉幾個月。確定編碼原則後各單位就開始編號，又是幾個月。建立基本資料後又有資料錯誤的問題，訂正這些資料也要花費很多時間。更慘的是，以上都是要等使用者有空時才能做。種子團隊應該抽離原來的工作專心導入，就算做不到，至少要能投入大部分時間來參與 ERP 系統的導入。
要是使用者把顧問當醫生或老師看待還好，至少能乖乖聽話。如果使用者認為顧問沒他懂，或說幾十年來我都這樣做了會什麼問題，顧問就失去了權威，變成小弟了。
說個十幾年前的小故事。SOA-ERP 是根據 GAAP、IFRS 和 APICS 等國際標準設計的，對產品成本的計算有一套標準的邏輯，從製造流程中收集事實資料計算出成本。某企業的成本課卻堅持手工調整系統算出來的成本，把事實資料改成人為資料，且要天衣無縫的逆向從源頭的製造命令單開始調起，系統必須把已完工的製令單從新調過。即使有必要調整財報數字，SOA-ERP 也有正規的 IFRS 作法，但成本課不接受，一定要用以前自己決定產品成本的作法，連高階主管都搞不定。這時，顧問已經變成小弟了。真的，只有高階主管才能完善 ERP 系統中的「人」部分。
企業既然能存活那麼久，一定有他的道理。也許顧問不應該自認為是企業的醫生，把自己當作很會操作醫療器材的技工就好。
顧問也不必太悲觀。因客製的需求不會在上線後就消失，上線後顧問還是能持續提供服務。時間久了顧問越來越了解客戶，客戶也會越來越尊重顧問，說不定會從小弟或技工變回醫生或老師呢。
人劍合一：人與系統融合
一般企業大約有 70%~80% 的功能可以使用 SOA-ERP 系統的原生介面 NEO。只要顧問或他的團隊會使用任何前端網頁工具，就可以用低碼（Low-Code）的方式客製其餘 20%~30% 的功能，因為就是複製貼上 SOA-ERP 服務文件（資料目錄）的文字到範例程式而已，好像組積木一樣。
紀律很重要，但總不能都用鞭子，也要有胡蘿蔔。客製化的目的是提供更簡單、更直覺、更快速的操作介面給使用者，讓使用者輕鬆愉快的完成工作，使用者才願意操作系統。使用者是系統的重要零件，螺絲掉了、零件鬆了，系統就無法運作。
我在大學教了很多年的企業應用程式設計，學生們開發 RWD 或 APP 的介面呼叫 SOA-ERP 系統的服務元件，都可以在 3 小時內寫出一個企業真正可以使用的程式。若顧問或他的團隊也能自主寫程式，則可快速客製出使用者樂意操作的程式，導入 ERP 系統的時程一定可以大大縮短，而且在上線後還能繼續提供客製服務，和客戶維持長期伙伴關係。
導入 ERP 系統畢竟是個大工程，人又是最關鍵的成功因素，介於系統和人之間的顧問就非常重要。顧問不一定是外來的，企業的資訊部門就是內部顧問。種子團隊由各流程關鍵使用者組成，ERP 系統上線後外部顧問勢必撤走，內部顧問就必須接手，解決日常資料問題、分析使用者提出的新需求並客製需要的程式。所以在導入階段內部顧問非常重要，資訊部同仁不只是要和種子團隊一起學習，也要帶著種子團隊建資料、跑流程、寫操作手冊等，也要開發部分的客製程式。大企業應該有堅強的資訊部門作為 ERP 系統的內部顧問，只有中小企業才會依賴外部顧問。所有顧問應該有能力組裝 SOA-ERP 元件開發使用者需要的新功能，內部顧問應具備系統分析、系統設計、和程式開發的能力。
一般的觀念是 ERP 系統只是管理的工具，正如劍是人的工具。其實決定 ERP 系統成敗的關鍵因素是人，人是 ERP 系統最重要的元素。就算科技再進步，IoT 自動化了資料輸入，人還是 ERP 系統中最重要的元素。使用者切實執行日常例行作業，內外部顧問或資料服務者（Data Steward）幫使用者執行非日常例行作業（如庫存關帳、成本結帳、會計關帳、申報營業稅、產生財報等），顧問、使用者都融入 ERP 系統中，成為系統的元素，人與系統融合在一起，達到「人劍合一」的境界，企業才能成功的治理其資料，並轉型為「資料驅動型組織」（Data-Driven Organization）。
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