文／林宏文
日前訪問緯創資通營運架構長及技術長沈慶堯，他提到緯創在 2017 年就陸續啟動數位轉型及 AI 轉型等集團改革，並早在 2015 年就決定，五年內要將大陸產能移出一半到其他地區。
他說，「緯創即使做不到先知先覺，也要是速度最快的後知後覺者。」
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沈慶堯在宏碁與緯創集團服務至今 32 年，參與及主導過緯創各項變革。他歷任緯創資通總經理、緯創智能執行長，如今擔任集團營運架構長及技術長，負責資安、數位轉型及資訊等營運架構。
比較國內幾家電子集團，緯創是歷經最多次變革的企業。2001 年宏碁因品牌與代工衝突，將緯創切割出去，在經歷一段重組客戶的陣痛期後，在 PC、筆電領域取得領先。
在尋求發展的路上，緯創為了創造更大營收，曾嚐試切入遊戲機、電視及手機等產業，不過後來績效有限陸續退出。十年前，緯創重組產品線，把資源加碼到雲端 AI 伺服器領域，之後又讓緯穎獨立出來，奠定日後在 AI 伺服器領域霸主地位。
至於在生產據點部分，緯創也自 2015 年就積極調整，逐步降低中國產線比重，擴大東南亞、印度、東歐、墨西哥與北美等地布局。也因預做準備，2018 年美國對中國展開貿易戰及科技戰後，中國以外的製造基地愈來愈重要，緯創得以迅速轉進，取得更多訂單。
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緯創這些轉型布局，包括數位轉型及 AI 轉型，大都走在業界前面，也讓公司體質及競爭力明顯提升。
當然，緯創也不是每個產品都做對，例如緯創較晚切入的手機事業，雖然取得客戶訂單，也很快就移至印度生產，但依然很難賺到錢。因此，緯創決定將手機部門賣給塔塔集團，將資源儘快釋出至更有前景的事業。
緯創從 2015 年開始分散中國生產線，是因為當時感覺中國市場出現飽和現象，許多同業在中國擴充及招人都達到頂點，因此決定將手機產線遷至印度，同時也可以耕耘印度本地的市場需求。
不過，緯創在印度的手機事業，原本計畫利用中國手機產業的人才及供應鏈等資源，但後來中國與印度衝突不斷，資源很難轉過去，緯創才壯士斷腕決定退出，讓塔塔集團接手。
緯創從手機事業撤退，迅速將資源轉移到其他高附加價值的事業，後來其他公司也循著緯創腳步，例如和碩也退出手機事業，一樣也是賣給塔塔集團。
如今，2025 一開年，又會有哪些轉變，是企業要預做準備的呢？
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從地緣政治來看，川普 2.0 勢必擴大美中新一輪戰爭，製造業分散已成定局，不會再走回頭路。因此，如今更重要的課題，是那些新產業將崛起，企業又要如何選擇與轉進，這會帶來最多的挑戰與最大的機會。
輝達執行長黃仁勳在元月7 號美國消費電子 CES 展中，已預告 AI 商機不再只是雲端資料中心而已，輝達將朝 Edge 端發展，除了在遊戲晶片上大量運用 AI，還與聯發科合作 AI PC，另外無人機、機器人、自駕車等晶片都推陳出新。對台廠來說，這是一個AI 演化的新局，也是接下來最大的商機。
此外，企業如何運用 AI 來提升競爭力，也是今年最嚴肅的課題。目前很多公司已意識到發展 AI 的迫切性，但動作快的和動作慢的公司落差很大，有些公司已推動多年，有些公司才剛起步，當然也有些公司還在觀望。轉型速度的快慢及幅度，會是未來左右公司競爭力的關鍵。
其實，先知先覺者往往都很稀少，大部分人都是後知後覺，台灣以生產製造導向為主的產業型態，基本上都非先知先覺者，因為大家對於太前期的投資都斤斤計較，大部分是追隨者，跟著矽谷趨勢走。
這種模式不見得不好，但企業應有自知之明，要想辦法建立一些機制，即使做不到先知先覺，至少也要做一個速度最快的後知後覺者。而且要在策略確定後，就積極檢討改進，用最快速度切入新市場。
沈慶堯說，緯創是每年檢討，然後往後看三年，什麼事是重要的，什麼事是不重要的，重要的趕快做，不重要的就放棄不做。加法很重要，減法更重要，隨時從中長期的眼光，去看企業該做什麼調整。這是緯創老將提醒大家最重要的一件事。
2025 年，一定是變動巨大的一年。今年流年卦是「革」卦，革的意思，輕者是改革、革新或變革，但嚴重一點的，就變成革命了。當你未做準備或轉型太慢，最慘的就是連命都會被革掉。
先知先覺者非常稀有，要求企業家做到這一點，不是很實際，至於最差的當然就是不知不覺者，這樣的企業早就不存在，或已到淘汰邊緣。但是，做一位眼光銳利、行動快速的後知後覺者，我相信這是企業家可以要求自己做到的，也以此與大家共勉。
(本文授權非營利轉載，請註明出處：CIO Taiwan)
