企業持續規劃(BCP)並非只是書面計劃，若要發揮作用，透過教育訓練機制進行演練將是重要的關鍵環節。
文／吳明璋（韋萊韜悅企業風險管理與經紀服務資深協理）
在新冠病毒疫情肆虐之下，全球性經濟衰退彷彿回到1930年經濟大蕭條。各國都會城市引發大規模群聚感染，領導人別無選擇、宣布史無前例的鎖國封城政策。正當世界各國按下暫停鍵這一刻，我們希望身邊有個「哆啦A夢」，從百寶袋拿出各種神奇解方。最受歡迎不外乎就是任意門，帶著「現在的」大雄去拯救即將和靜香結婚「未來的」大雄。這時我恍然大悟，所謂的「回到未來」不就是企業持續營運規劃（Business Continuity Planning，BCP）的情境演練？
災後復原為起源
災後復原（Disaster Recovery，簡稱DR）與營運持續（Business Continuity，簡稱BC）這兩者經常被人提及，甚至互換並存。從歷史上的追本溯源，災後復原為其先驅，爾後才發展營運持續，最後轉變為由IT驅動的營運持續規劃。
早在1970s年，備援（Standby）系統與關鍵性資料備份為IT復原計畫的兩大重點。這兩大復原重點已經深植在IT工作實務。1990s年新思維的轉變，從符合法規的復原走向營運持續的規劃。當時一連串的恐怖攻擊事件，如：1993年美國世貿中心爆炸案與1992、1993 年倫敦爆炸案，將災後復原從原本IT、組織功能導向，轉變為組織、流程面導向。營運持續規劃的初期強調的是「結果」（如：營運面的持續作業），後來才成為廣為人知的「方法論」或「管理手法」。
由於這兩者交叉的發展背景，國際上並沒有一個公認的定義，甚至不同單位的定義有時也大相逕庭。以國際電腦稽核協會（ISACA）為例，在2012年白皮書釐清DR與BC的差異：
- 災後復原：為一個程序，專注在建立針對關鍵IT基礎建設與應用的持續能力上。
- 營運持續：廣泛的字眼，包括：開發、測試、管理全事業的營運持續計畫。
從筆者過去處理IT機房火災復原經驗中，建議客戶不宜貿然開機災後煙燻的電腦，以免造成電路板短路。在火災發生之後，復原管理須牢記上述不能犯的錯誤。唯有在第一時間作對災後復原，企業得以迅速恢復部分營運，才能從營業停損點開始反轉。從全公司營運的角度，我們曾輔導國際半導體廠客戶執行BCP專案。根據重大災害的情境，客戶專案小組針對優先營運項目分析營運衝擊，協助擬定合宜的BC方案與DR計畫。在與時間賽跑的壓力上，有效的災後復原，非全數更換災損設備，為營運持續創造更好的方案選項。
剖析營運持續計畫重點
在碰到不可預期的巨災時，何謂組織優先復原的營運項目？依據組織的IT系統類型，優先營運項目也可區分為：基礎建設（如：虛擬化伺服器、儲存區域網路）、應用系統（如：客戶關係管理CRM）、辦公區系統（如：網際網路、電子郵件信箱）、企業流程（如：企業資源規劃ERP）、生產、製造、營運（如：庫存管理系統或財務系統）等。
除了上述的優先營運項目，特定產業具備24/7/365全年服務不間斷特性，對於IT採取更嚴格的服務層級（Service Levels）要求。服務層級內含四個重要因素，包括：排程、可用性、預計復原時間（Recovery Time Objective，RTO）和資料損失量（Recovery Point，RTO）。RTO為災後系統中斷到重新啟動所經歷的時間；RPO則是指在災後系統中斷資料損失的狀況。舉例來說，樂高歐洲物流中心RTO訂為9小時。一旦物流中心停擺時間超過9小時，鄰近的樂高工廠將面臨停工的壓力。
從專案管理的角度，營運持續計畫包括：風險評估、營運衝擊分析、風險減損策略、緊急應變準備、訓練、測試、稽核與維護等。除了IT角度之外，有些企業營運持續計畫擴大至全公司視野，如：緊急應變計畫（Emergency Response Plan）、企業復原計畫（Business Recovery Plan）、危機管理計畫（Crisis Management Plan）、災後復原計畫（Disaster Recovery Plan）、風險減損計畫（Risk Mitigation Plan）與復原計畫（Restoration Plan）等。組織根據自己的需求與規劃，逐步擴充以建立完整的制度。
以教育訓練落實BCP
2014年，筆者帶領APEC BCP工作營專案，國內學員分享他們的小故事。外國客戶第一次要求他們BCP計畫時，他們業務單位準備兩頁書面計畫。結果，國際客戶要求實際演練時，一時之間讓業務單位語塞：BCP不就是書面計畫嗎？這兩者觀念上的差異在於：書面計畫與BCP實務仍是有關連，但兩者不同。通常書面計畫發生於災害之前，BCP實務是處理災害的當下，而這兩者有各自的原則。舉例來說，書面計畫通常沒有時間的壓力，實務經驗取決於當下的災害損壞程度與可用資源重組之因應。
如果書面計畫無法解決所有災害管理上的問題，那麼計畫就沒有用了嗎？營運持續規劃的教育訓練分為兩類：討論性與操作性。常見的研討會、工作營、沙盤推演與遊戲屬於討論性質；實地演練、功能演練與全面演練屬於操作性質。有了世界各大城市封城前車之鑑，四、五月北市、新北市、台中、高雄市等首長執行封城兵推演練。就像消防演練一樣，BCP教育訓練不是等到遇到了災害再說。
要從失敗教訓中學習，尤其在災害管理領域特別重要。這呼應《灰犀牛》作者的觀察：「如果沒能從慘痛的災難經驗得到教訓，之後行事就有可能只是為了做而做，缺乏遠見或協調不足。」為了面對書面計畫的陷阱、彌補經驗不足，教育訓練需朝向韌性「能力」與「承載」（Capability & Capacity）養成。企業得以從情境演練中，累積風險減損（如災後復原）與移轉（如保險與理賠）資源之實務經驗。
BCP國內案例：104人力銀行
因應去年中美貿易、今年新冠肺炎疫情，跨國人才流動成為企業關注的焦點。身為台灣地區人力仲介服務領先者，104人力銀行如何「超前部屬」營運持續？
2013年，104人力銀行率先於同業通過 ISO-27001國際驗證。為了落實備援觀念，他們歷經多次基礎建設調整，機房從採用高可用性（HA）架構到完整的災後復原場所（DR site），並已實際進行多次切換演練。
除了過去IT熟知的備援計畫，今年企業關注BCP重點是否有所不同？根據104資安長朱建國的觀察，過去IT的BCP情境以火災或地震為主，為資訊系統主要威脅。一旦IT系統恢復正常，公司業務便可上軌道。但是今年的疫情則不然，新冠肺炎並沒有造成系統或設施的損壞。疫情的影響在於用戶端，影響到人在IT系統的執行，流程成為BCP的重點。從IT的角度來看，朱建國認為以前BCP焦點在關鍵設施（core infrastructure），現在則需兼顧商業或作業流程的順利進行。
面對疫情後經濟的挑戰，朱建國體會組織業務、數位轉型與數位韌性這三者的連結越來越深。公司員工在業務上與資訊科技應用密不可分，IT人也要更懂得掌握組織業務的特性。尤其面對風險管理的挑戰，以往是事件導向（event-based trigger）去推動改善，現在可能一次巨災就會影響到企業存亡。面對環境的多變與巨變，朱建國建議企業更要採取積極主動的態度，定期更新公司BCP。
