數位轉型策略面思維
數位轉型是當今企管的顯學，清華講座教授簡禎富認為，企業要將數位轉型看成是一種維新，目標在於建構決策型組織，利用數位科技與大數據(Big data)做決策，以大幅提高決策品質。
採訪／施鑫澤 文／楊迺仁
智慧製造近年來已成為製造業提升競爭優勢的關鍵，為了能夠結合智慧製造的理論與實務，日月光半導體積極推動與科技部人工智慧製造系統(AIMS)研究中心跨校團隊的長期產學合作，日月光半導體中壢分公司總經理陳天賜認為「智慧製造是智慧營運和競爭優勢的鑰匙」，特別邀請國立清華大學講座教授簡禎富，分享智慧製造與數位轉型的經驗。
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產能規劃與產銷決策面臨聰明生產的挑戰
簡禎富指出，半導體產業遵循摩爾定律不斷微縮，不僅製程前段的晶圓製造持續挑戰物理極限，後段的封裝測試也因為不同半導體元件的特性，而持續挑戰各種異質整合和材料精密加工，更需要導入人工智慧和大數據分析的智慧製造，滿足少量多樣的大量客製化生產需求和產業趨勢。
為什麼要談決策型組織跟數位決策？簡禎富引用台積電創辦人張忠謀在清華大學演講的內容，指出臺灣最需要的是管理技術跟人才。因為很多結構化的技術，比如說國外開發的製程技術，移轉到臺灣並非難事，但管理的模式如智慧製造和決策是半結構化，必須要跟組織現地結合，要在現場臨時應變，很多事情需要因時及因地制宜。
簡禎富在第11次全國科技會議引言時也指出，張忠謀創辦人以前就提過，高階主管不只要會管理，還要能做決策和領導，「談管理不能夠忽視科技，科技創造新的產業，也給所有產業一個機會來重新創造他們自己，我始終覺得管理學應該是以經濟、政治及歷史為經，而以科技為緯的一種學問。」
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隨著產業升級工業3.5/4.0的挑戰，就會帶出很多組織轉型的需要，因為當創新科技不斷的被應用時，對高階主管而言，就會形成更多的挑戰。另一方面，高階主管也不能全靠自己親力親為，更多時候是要能夠領導整個組織，怎麼運籌帷幄培養人才，去帶動整個組織的轉型，也就成為高階主管的責任。
管理大師彼得．杜拉克在1966年《高效能經理人》指出，一個人可以變成高階主管，其實就代表原來的管理工作做得不錯，所以作業面的管理跟執行能力只是高階主管的必要條件。經理人能真正轉型變成高階主管的關鍵，其實是領導及決策，特別是策略性的決策，影響也越大，簡禎富強調，清華大學校歌的「器識為先」也是張忠謀創辦人培養接班人的考慮。在大數據的時代，企業的決策可以數位化以結合更多的現代化的AI和大數據工具，並發展決策型組織以整合眾人的智慧成為企業數位大腦，所以特別在行政院第11次全國科學技術會議中，以「發展管理科技驅動產業數位轉型與高值經濟」為題，讓大家瞭解其實標竿企業如台積電，二十年前就推動企業轉型。
應按價值的來源規劃組織架構
為什麼要建構決策型組織與數位決策平台以提升決策品質？簡禎富指出，公司在初創階段，很多事務往往因為同仁彼此熟識當面溝通就可以了，隨著組織變大功能複雜，很多事務不可能靠所有的人來當面溝通，必須要借助數位化的平台，所以管理更可以跟科技結合在一起，企業需要因應人機協做而推動決策流程再造。另一方面，如果企業過度強調在公司的年資或見面的默契，固然強化對公司的向心力，也讓意見的交流容易因人而異，流於人治，而難以面對未來工業革命的挑戰。
簡禎富《哈佛商業評論》的專欄「數位轉型是企業維新」就直接用「決策型組織」當作未來數位轉型的願景，數位轉型就是企業的維新，是由於大數據、AI等數位工具驅動的數位轉型，因此建構決策型組織與數位轉型，首先，要找出什麼是最重要的決策，要先抓到重點。
簡禎富認為，「產能規劃與產銷決策」就是高科技產業聰明生產的挑戰和最重要的決策，產能利用率影響資本效率和營運績效，因為工業革命的聰明生產和短鏈革命，一方面市場需求變動很快很大，另一方面建一座晶圓廠或封測廠，要很高的資本支出，設備要很長的交貨時間，還要因應不同客戶的需求調整產能組態。面對越來越複雜的挑戰，如只是靠人來產銷協調，人腦又不能夠互相連線，頂多只能喬出一個可行解，甚至挖東牆補西牆，而陷入忙於救火的惡性循環。
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其次是該由組織的哪個層級和哪些單位做這個決策？簡禎富表示，產銷協調其實非常複雜，企業可以按價值的來源規劃組織架構，導入「PDCCCR」(Pricing Strategy-Demand Planning-Capacity Portfolio-CapitalExpenditure -Cost Structure – Return)製造策略決策架構。張忠謀在清華大學演講曾提到，CEO的工作就是把外部的市場帶進來，動員(mobilize)所有的資源，來滿足市場的需求，以創造公司的營收。很多公司對外部市場只重視訂單，而且很多時候是客戶要什麼，就給客戶什麼，卻沒注意這張訂單會不會很難做，為了接這個單，可能要額外多買什麼設備，才可以做到，或是會排擠到其他的訂單。張忠謀創辦人強調他在德州儀器時就重視定價而不只是訂單。
簡禎富指出，台廠cost down的能力絕對沒有問題，可是隨著少量多樣，不同客戶、各種產品，彼此在競爭設備等營運資源，資源調度所增減的成本影響，遠比個別的cost down來的大，而且影響會越來越大，因為少量多樣的需求和疫情之後短鏈、斷鏈的趨勢會增加全面資源管理的挑戰，也更需要結合數位科技。
所以張忠謀才特別用「動員」。因為商場如戰場，要維持公司獲利的持續正成長，其實就是要把兵馬錢糧等所有部門聯動起來，成為決策型的流體組織，透過數位大腦的協作機制，以及決策平台的大數據分析，同時提高決策的品質和效率。
簡禎富指出，產業波動這麼大，標竿企業卻能夠做到營收、獲利等各方面績效，都可以穩定成長，顯然是要靠規劃、靠決策、靠執行，而不是靠景氣靠運氣。所以決策型組織要按提升重要決策的價值來源，來規劃組織架構，瞭解當責單位的決策者需要的權限和人機協做的分工模式，透過數位決策平台彙整這些工作和分析結果，交由「軍機大臣」CPO (Chief Planning Officer)來整合，並調整組織的其他單位，以支持決策與執行，發揮綱舉目張的組織綜效。簡禎富強調，戰爭就是要全面動員，組織各個相關單位就要去調整配合，接下來就是怎麼迅速進行，也就是利用前面提到的，管理要跟科技相結合而成為管理科技。台灣製造擁有主場優勢，更應把握工業革命的升級轉型契機，發展各個產業的管理科技和智慧製造解決方案。
讓管理者有能力迅速做好決策
簡禎富舉例，《紫式決策》介紹一個方法叫「龍捲風排序法」，利用數位決策系統收集大數據，將每一個影響營運績效的因子，包括產能利用率、良率、成本等層級架構起來，然後分析每個因子對達成營運總目標的影響幅度，再根據每個因子變動而對總目標的敏感程度，由大排到小而像龍捲風一般，就可以聚焦在影響最大的因子，然後接著下一個應該找那個因子，以達到科學管理和決策。
簡禎富表示，建構決策性組織與數位決策系統，大家都在一個平台輸入相關的資訊、偏好和判斷，可以大幅減少其中的溝通時間，縮短決策流程，優化決策品質。傳統的決策過程會有很多的跨部門協商過程，往往只能喬出可行解，而且難以及時反應。就像現在的股票市場，都是在集中交易平台自動撮合買賣，而交易雙方也可以靠AI、軟體機器人追求最佳解；另一方面，傳統魚市場的拍賣，仍是靠人為決定，就像許多傳統公司的產銷協調靠當面溝通來決策，光是把各相關單位的人找齊，就花一定時間，然後開完會各自跑回去交代，又拖了一段時間，各單位的人也不一定能完整交代清楚，所以影響組織效能和決策的速度與品質。
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台積電曾將數位轉型分成三個階段，第一個階段是「擬人化」，就是讓電腦學會人做的事情，推動企業流程再造和組織效率提升；第二階段是「無人化」，推動生產自動化、虛擬晶圓廠等電子化企業與供應鏈的整合；第三階段是「超人化」透過數位大腦為平臺，整合決策者的智慧判斷和AI、大數據等技術，推動智慧精準製造，決策的品質、速度跟效率可以同步提高，並將累積的智慧成為公司的核心能耐。
事實上，國際半導體組織智慧製造的技術藍圖，終極目標就是即時決策和資料的品質。因為「天下武功，唯快不敗」，要因應少量多樣的趨勢和生產環境的動態，就是藉助先進製程控制(APC)/先進設備控制(AEC)/先進品質控制(AQC)等洞察機先的處理方式，才能「治病於未發」。
善用科技把人變成鋼鐵人
簡禎富指出，即便是傳統產業也會面對升級轉型的問題，以宏遠興業為例，科技部AIMS團隊推動工業3.5的數位轉型就是與宏遠的領域專家合作，把過去在半導體晶圓廠智慧製造的調度能力加進去成為優化引擎，幫助建立宏遠興業智能調度系統，而不再只是靠人來喬，且其操作介面還可以配合產業的使用習慣，所有的部門包括生產、業務、採購、物料等所有的考量，全部在這個平臺上面去協作，電腦求解優化的決策結果，然後同時產出不同單位所需的各種資訊、表單，減少跨部門之間溝通上的誤差、時間差等，還協助宏遠成功導入美國廠。
數位決策系統提供很好的圖形化介面，不同執掌的主管，都可以看到所需要的資訊，包括每一個工作站的狀況，對應的管理表單也可以自動產生出來，例如工作單，因此傳統產業或中小企業應該先推動工業3.5，推動企業新五四運動：德先生是公司共治與決策；賽先生是科學管理與分析，建構決策性組織與數位決策系統，可以大幅提高決策的品質跟效能。
簡禎富強調，推動產業升級與數位轉型，標準化及合理化等工業工程的基本功要先做，然後開始推動數位化及自動化，最後再推動企業決策流程再造邁向智能化。因為決策問題可以分成結構化、非結構化和半結構化。策略和管理的問題大都是非結構化和半結構，因為會有人的因素需要因時因地制宜，需要考慮很多不同的面向，所以應該善用AI大數據分析技術，來協助強化人的決策品質，使每為員工變成「鋼鐵人」；另一方面，台灣應該發展「分析服務業」，培養更多具備產業實戰經驗和跨產業臨床經驗的產業醫生，去解決各個產業遇到的難題，使台灣數量眾多的中小企業，因為有「產業醫療體系」而能夠成功轉型升級而繼續蓬勃發展，成為健全的產業生態系統，使數位科技驅動的產業升級和經濟發展能夠普遍造福社會各階層。
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