【CDO專欄】資訊長與數據長的功課

數據長與數據驅動型組織系列（10/12）

文／葉宏謨

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發表於 2009 年的科技小說「SOA-ERP 筆記」的第十二章提出資訊長（CIO）應該有的觀念 [註 1]。因為是小說，作者並沒有詳細論述這些觀念，現在就由我來稍加說明。

「SOA-ERP 筆記」第十二章提出，CIO 該有的觀念包括：

1. IT 應該支援經營策略，幫助企業創造營收。
2. 要用 IT 來進行創新，強化企業的核心競爭力。
3. CIO 要提供 CEO 實踐經營策略所需的武器。
4. IT 單位是使用者需求的引導者和流程再造的協助者。
5. CIO 須有良好的執行力，才能有效管理專案。
6. 對使用者提供的 IT 服務應該訂出價格。
7. IT 單位須有能力掌握系統，不能依賴軟體廠商。

對照發表於十二年後的 2021 年之「數據長與數據驅動型組織」一書 [註 2]，我發現前三項就是數據長（Chief Data Officer，CDO）的職責。

十二年前數據長職位剛萌芽，除了美國少數大型企業外，全世界並沒有什麼企業設立這個職位。可見 CDO 的需求早已存在，只是還沒急迫到需要成立一個專責單位。和電腦一樣，幾十年前也只有少數大型企業使用電腦（那時稱為計算機），現在沒有任何企業不用電腦。

本系列文章之第 2 篇「資料與企業活動」論述到，自古以來任何組織都有 3 種活動，作業、管理、和決策。而 IT 正以驚人的速度進化，以前的資訊系統能支援作業活動就不錯了，後來管理活動也要仰賴資訊系統，現在連決策活動都不能沒有資訊系統。所有企業的作業、管理、決策活動都必須加快速度並提高準確度，否則企業就會被淘汰。

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科技影響企業組織可以從 IT 部門的位階看出來，以前的 IT 部門可能只是財務部門下面的一個單位，後來變成管理部門下面的一個單位。例如，我在復盛工作的時候，資訊課就是管理部下面的一個單位。現在的企業 IT 部門幾乎都是一級單位，是高階主管，直屬 CEO。

12 年前那篇文章討論身為 IT 部門最高主管的 CIO 應該具備 7 個觀念，由於數據長已蔚為風潮，為了探討 CIO 和 CDO 的功課，現在我們依 IT 演進的時序重新詮釋這 7 個觀念。依時序排列的前 4 項是 CIO 的職責，後 3 項則是 CDO 的職責。

1. CIO 須有能力掌握系統，不能依賴軟體廠商

企業導入資訊系統，不應該過度依賴系統廠商，應該要有能力掌握系統。技術移轉是方法之一，目的是客製而不是重新開發系統。例如 ERP 系統，目的是能在既有 ERP 系統上不斷的客製新功能，所以 CIO 應該選擇可以重用（Reuse）及編排（Compose）既有程式元件繼續開發客製程式的 ERP 系統，凡是原來就已經有的程式元件新程式就直接叫用它不必重寫。只要是 SOA 架構的 ERP 系統（例如 SOA-ERP 系統）就可以做到這點，其程式元件稱為服務（Service）。另外，要選擇利用開源碼製作的 ERP 系統，只要有不清楚的地方，網路上都可以找到很多資料供參考。而且，以開源碼為基礎的系統，維護成本也會比較低。雖然說企業不能過度依賴 ERP 系統商，但最好還是能和 ERP 系統商維持長期伙伴關係，這是 CIO 的責任。

在客製 ERP 新功能時 CIO 須注意，只能編排、組合既有服務元件，或在既有底層架構上客製新元件，千萬不要動到底層架構。SOA-ERP 系統的客製化主要是操作介面（UI）和商務流程（Business Process，BP）的客製，是快速的低碼（Low-Code）客製，鮮少需要客製新的服務元件。所以，CIO 在選擇 ERP 系統時，應該先問是否為 SOA。若是 SOA 則先看表層的 UI 和 BP 能否滿足需求，若 UI 若 BP 不足則要看服務元件夠不夠用來重組 UI 和 BP，若服務元件不足則要請 SOA-ERP 系統商客製新的服務元件。服務元件由系統商做，客製化自己來，不要依賴系統商。

商務環境變遷，使用者對 ERP 系統的新需求會不斷產生，客製化也不會停止。如果是中小企業，可以由資料服務公司來協助操作和客製 ERP 系統。資料服務公司就是眾多中小企業共用的 IT 部門。中小企業可以沒有 IT 部門，但不能沒有 CIO，只要具備本文提出的 7 個觀念，老闆也可以是 CIO，選對 ERP 系統和資料服務商是 CIO 的責任。請參閱本系列文章第 6 篇「唯一不變的是變」和第 8 篇「機器人流程自動化」。

2. CIO 對使用者提供的 IT 服務應該訂出價格

一般公司把 IT 部門定義成像總務一樣的內部服務部門，但如果像前面說的，付費由資料服務公司來提供服務是一種趨勢，那由自己的 IT 部門提供之服務是不是也要付費？

以前我在輔仁大學服務時，學校有交通車，司機是自己人，好像不用付費；後來外包給三重客運，就要對外付費。不要錢的最貴，一定是付費較便宜才會外包出去。

如果把 IT 部門當作內部服務部門，各單位予取予求，不會考慮需求的必要性及難度，也不會考慮到成本。IT人員被當小弟使喚，又被抱怨速度太慢。IT人員累個半死，而資訊系統中有太多辛苦寫出來的功能或報表一年用不到幾次。收費是需求合理化的最佳方法。

IT 部門的費用很清楚，可換算成每小時多少錢。各單位想要什麼都可以，只要實報實銷，依時間計費就可以。這只是使用者付費的常識而已，使用者需要 IT 部門的服務，就得付費。請參閱本系列文章第 12 篇「資料治理」。

3. CIO 須有良好的執行力，才能有效管理專案

就算使用者付費，CIO 和 IT 部門也要站在全公司的角度來思考如何降低成本。時間就是金錢，掌握專案時程才能控制預算。使用者提出來的每個重點需求就是一個專案，須成立包括使用者在內的專案團隊指派專案經理和專案成員，並排定專案時程。無效的專案管理使用者一定不願付費，所以專案經理的任務很重要。專案啟動時有可能無法確定使用者真正的需求，排出不實際的時程。啟動之後若發現不如預期，應該立刻重排時程，不能一路打迷糊仗。若發現有人不配合就要立刻向其主管甚至主管的主管反應。若發現專案成員不適任，趕緊換人。

4. CIO 是使用者需求的引導者和流程再造的協助者

使用者往往說不清楚他要什麼，CIO 和 IT 部門必須能引導或誘導（Elicite）使用者講出他真正的需求。IT 部門的人必須具備強大的溝通能力，甚至比技術還重要。我在復盛工作的時候，IT 部門的人必須輪調到每個單位工作，這個作法解決了溝通的問題，當使用者提出需求時，IT人員可以很快的開出規格。通常開規格的時間約佔 80%，寫程式的時間只佔 20%。所以，縮短開規格的時間才能加速程式的交付。

CIO 清楚資訊科技進展的現況，應該引導使用者提出流程再造（Business Process Reengineering，BPR）的需求，並站在系統的角度協助使用者規劃未來的流程。例如，第一線員工在外跑業務，經常發生交通費、伙食費、郵電費等費用，這些「雜購費用」的處理是會計人員最大的負擔。傳統費用核銷流程是：員工在外跑業務，回公司後填寫紙本費用核銷單，附上發票，送到主管那裡簽核，再送會計部門輸入傳票分錄，再過會計帳，然後才能領到錢。台灣開始實施電子發票時，CIO 就應該想到如何讓費用核銷流程更有效率：費用核銷單由第一線人員用手機掃描發票 QR 碼，當下主管的手機會收到訊息，可立刻簽核，ERP 系統自動開傳票，會計人員的手機立刻收到訊息，可審核會計科目、金額、稅額是否正確，然後 ERP 系統自動過帳並自動匯款至員工的銀行帳戶。整個流程都在手機上進行，不管主管或會計人員有沒有在辦公室，第一線員工還沒回到公司，他所代墊的錢已經入了他的戶頭。而且，會計人員還節省了大量的工作。

流程再造一樣是溝通的問題。因為尚在構思階段，未來流程無從展示，所以 IT 部門應該能很快的做出有畫面可以操作，但資料都是假的、寫死的雛型（Prototype），展示給使用者看。

為了爭取時間，可以利用已經很普遍的網頁工具來開發雛型，確定需求後再正式在 ERP 系統上面開發程式。如果是 SOA-ERP 系統，網頁能呼叫服務，所以雛型也可以展示實際資料，更容易判斷雛型的正確性。甚至，經過迭代後的雛型也可以正式使用，唯一的問題是畫面風格可能和原 ERP 系統不一樣。以現代 IT 的角度看，UI 風格不一樣也不是問題，例如，ERP 系統的行動應用本來就不可能和 ERP 系統的桌機應用有同樣的風格，Android 和 iOS 行動應用的風格也不一樣。

5. CDO 要用 IT 來進行創新，強化企業的核心競爭力

CDO 要思考企業的核心競爭力是什麼。以一個 ERP 軟體公司為例，市面上有很多競爭者，客戶為什麼要選你？你的核心競爭力是什麼？經過思考後，CDO 認為該公司的製造業領域知識很強，是核心競爭力。如何強化公司的核心競爭力？CDO 提出將製造業領域知識做成數百個SOA 軟體元件的想法，客戶不論用什麼 ERP 系統，都可以叫用這些元件補足製造模組的不足。若這些製造業的元件夠完整、夠彈性，又能和其他系統介接，公司除了賣整套 ERP 系統外，也可以單賣製造模組。

以一個生產工具機的機械工廠為例，該公司的核心競爭力是彈性製造。為了強化核心競爭力，CDO 提出從 CNC 機台收集資料自動報工至 SOA-ERP 系統，並計算加工中產品的完工時間，在那一刻指派無人車把下一批產品的材料送到機台的料架上，同時接走上一批的完工產品存入倉庫。CDO 請 CIO 的 IT 部門寫了幾個簡單的程式從 CNC 機台控制器呼叫 SOA-ERP 服務，結果機台的利用率更高了，產線的彈性更大了，業務也更容易接單、插單了，真正發揮了該公司的核心競爭力-彈性。

再以一個眼鏡框射出工廠為例，貿易公司下給該公司的訂單種類繁多，該公司生管課的排程總可以準時交貨，這是其核心競爭力。但是當訂單越來越多時，交期就開始變長了，漸漸被同業趕上。CDO 認為可以利用資料強化其核心競爭力，就寫了一個基因演算法的程式，呼叫 SOA-ERP 系統的銷售訂單狀況和各射出成型機的產能負荷，算出可以如期交貨且換模次數最少的生產排程，把相同材質的訂單排在一起，相當於減少訂單量，於是該公司的核心競爭力又恢復了。

6. CDO 要提供 CEO 實踐經營策略所需的武器

以一個精密鑄造工廠為例，該公司所代工生產的高爾夫球桿頭佔有率全球第一，但其他代工廠也一直在後頭猛追。CEO 的經營策略是想轉型為製造服務業，提供更多的服務給品牌客戶，以甩開其他競爭者。CDO 要關心的是如何利用 IT 來實踐這個策略，能不能整合下游的球桿裝配廠，提供品牌客戶整支球桿而不只是球桿頭？能不能再協助品牌客戶把球桿直接配送到他的運動用品店客戶那裡？CDO 可利用 SOA-ERP 系統介接到球桿裝配廠和運動用品店的 ERP 系統，執行整條供應鏈的 MRP，算出各供應鏈成員的計劃訂單、自動下單、跟催訂單、推動供應鏈的物流和金流。CDO 利用供應鏈 MRP 規劃和及控制整條高爾夫球桿供應鏈，供應鏈 MRP 就是 CDO 提供給 CEO 實踐其「全面服務品牌客戶」經營策略的武器。

7. CDO 應該支援經營策略，幫助企業創造營收。

上面的例子就是在支援經營策略，幫助企業創造營收，還有其他的方法也可以創造營收。

以一個傳統產業的工廠為例，其 CDO 利用 IT 做網路行銷、建立電商網站、和大型電商合作、介接物流商的系統等等，這些都能幫助企業創造營收。

以一個會計記帳事務所為例，CEO 希望突破傳統記帳士工作，其 CDO 建議在雲端免費提供 SOA-ERP 系統給客戶使用，讓客戶執行採購、製造、銷售等日常作業。事務所則利用這些日常作業所產生的資料來幫客戶記帳、付款、報稅等。每月底可幫客戶執行庫存關帳、成本結帳、會計關帳、產生會計報表等。客戶只要執行採購、製造、銷售等日常簡單例行作業，其他的非例行 ERP 作業則由事務所的員工代為操作。事務所不只幫客戶做會計記帳相關工作，也幫客戶做了所有資訊相關的工作，已經不是記帳業或會計業，而是資料服務業。從會計記帳業轉型為資料服務業，創造了更多的營收。

以上對 12 年前在「SOA-ERP 筆記」第 12 章「CIO 該有的觀念」作了進一步的說明。IT 雖然進步神速，但這些觀念是不會變的。就算12年前 CDO 這個名詞尚未出現，現在回顧起來，這些觀念確實和 CDO 有關。

企業設立數據長的重要性

除了上述七項功課，CDO 也要負責制定企業的「資料隱私政策」和「資料安全政策」。歐盟於 2018 年開始實施「通用資料保護條例」(GDPR），企業如何建立符合 GDPR 的隱私條例，已經成為重要的課題。此外，資料安全也是最近幾年極為重要的議題，如何制定資料安全政策以確保企業的資料資產不被侵害，也是 CDO 的重要責任。有興趣的讀者可參考「數據長與數據驅動型組織」一書。

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如果企業是一個人，那麼資料就是他的氧氣。人的循環系統將氧氣帶到各器官，支持人的生命。資訊系統將資料送到各個員工或設備，讓他/她/它們知道什麼時候該做什麼事以及該如何做。維持企業資料於高品質狀態也是 CDO 的功課。資料品質除了基本的資料完整性（Data Integrity）以外，也包括資料的可存取性（Data Accessibility），這些都是 CDO 的功課。

綜合上述，由於資訊科技的進化速度太快，企業單有資訊長已經不夠了，企業必須設立數據長職位，或把資訊長提升到數據長的位階。在台灣有資訊長職位的企業很多，但有數據長職位的企業則非常少。在美國已經有相當多的政府組織和公私營企業設立 CDO 辦公室，MIT 的數據長與資訊品質會議（CDOIQ）正在全球展開。歐洲在 2022 年 9 月於瑞士洛桑盛大召開 CDO 會議，新加坡也將在 2023 年 5 月啟動 CDO 會議，另外，巴西、瑞典、南非也都將在 2023 年和 2024 年盛大召開 CDO 會議。世界各地正如火如荼的展開 CDO 運動，台灣應該要急起直追了。

• [註1] 葉宏謨著，SOA-ERP 筆記，2009 年 12 月。
• [註2] 葉宏謨、鄭伯壎、王盈裕著，數據長與數據驅動型組織，五南出版社，2021 年 11 月。

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