文／林呈欣
本文將提出一個架構，來提供解決方案讓公司董事會成為永續企業家，具備永續思維追求長期績效，必要時能夠犧牲短期績效。企業的永續責任，必須由公司董事會承擔，運用本文架構的解決方案，讓公司董事會成為永續企業家。
什麼是動態能力？
Teece ,D. J.等人提出 Processes、Positions、Paths 等三種構面，來分析動態能力。透過本文之實務，連結到 Teece 的理論中各種動態能力，來調整到可適用於永續與數位浪潮下的轉型與創新。適時快速回應外在環境變動與競爭情況，擬定策略快速推動與管理能力，有效協調與重新配置資源與建構內部能力。本文建構的動態能力，讓企業能快速迎戰外界商業環境改變，而快速整合、建立、重組內部與外部的資源與能力。
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本文在強化「執行面」配合「策略擬定」。控制（Control）的目的，確保當初所規劃的目標，在執行的具體成果都可以用來修正具體行動與策略擬定層面。也可以將此動態能力得以調整「永續思維與溝通」。
本文可以延伸 Teece, D. J. 等人與 Leonard-Barton 的理論，在動態能力上強化讓董事會面臨永續與數位轉型時的關鍵能力，包括：
一、永續思維與溝通
董事會執行上常見的困難，在面對「股東至上」，必須把短期上股東權益放在第一位，但是愈來愈多可以讓我們看到，企業執行 ESG 優異成果，克服環境、社會上的長期挑戰，建立公司長期的價值，這樣長期就會產生優異財務績效。董事會先知道永續的目的是什麼，永續目的要簡單、清楚。建立永續思維後，持續溝通讓利害關係人都知道此永續的目的，包括員工、供應商、客戶、社會群體、政府等。
二、策略擬定
董事會在公司發展路徑與策略擬定時，將永續目的宣言與策略與資源分配連結。策略的重點，標示出「不做什麼」、「要先做什麼」，清楚指示公司不做什麼事，像是放棄產品線與不用無法循環的材料等。策略的重點，在更早、更快取得更多資訊來辨識外部環境的變動來擬訂策略，透過策略與長期目標，建立長期績效指標，並抗拒短期角度的阻力與壓力。對內不僅僅是由對準營運與財務數字績效，來定期校準策略，來促成組織學習與改變。具體行動在改革時管理組織慣性與抗拒。並且決定組織中長期的資源配置與能力，並且採取行動執行後來調整策略與目標。
三、行動
1. 承諾與承擔
董事會具體提出承諾，並開始承擔起所有實踐永續目的的決策。不只是把永續目的分配給永續委員會、風險委員會、法遵（公司治理）委員會。董事會透過行動來承擔起難以取捨的決定，董事會要充分透過高階管理團隊跟公司內外溝通。董事會的治理層，指示高階管理團隊（經理人）的管理層，董事會並具體監督與溝通高階管理團隊，落實策略落實執行到公司內外部。
2. 遠焦與近焦領導
在永續與數位轉型兩個層面上保持彈性。以及在人與科技兩個方面，觀看之間的利害關係，並且了解數位科技對所有人/所有組織互動與影響。
具體來說，「遠焦模式」就是退後關注綜觀大局、策略格局。像是董事會與高階管理層考慮第二曲線成長動能的創新與新的營運模式，與擺脫過去成功經驗與各部門的本位思維，在保有創業家精神下累積小失敗當中建立起改變與創新的信心。「遠焦模式」下避免沒有細節資訊的輔助下的決策，隨時注意遠景、使命。
「近焦模式」就是檢視注重細節、各種細節，包括個人層次/組織的，以及人/科技。要避免被大量資訊淹沒，而且要看待大數據背後連結到永續目標、數位轉型的風險與機會。
3. 消除慣性與改革
建立能夠掌握外在脈動、順應外在環境變動的動態能力，才能夠不斷整合、重組，調整企業內部與外部的資源與組織能力。行動上要消除慣性與進行改革，建立能夠掌握外在脈動、順應外在環境變動的動態能力，才能夠不斷整合、重組，調整企業內部與外部的資源與組織能力。高階管理層不僅以解決當前問題，而要對準對外的永續目的與對內的財務績效的策略，以及董事會的動態對焦，讓高階管理層面臨轉型的慣性與抗拒，擬定新的行動，面對內部與外部的問題，提前預防與及時因應。
4. 獎酬
董事會透過薪酬委員會，平衡短期財務指標與長期永續目標，來建立起績效衡量指標，特別是為永續目標與 ESG 活動建立起非財務衡量指標，決定組織內的薪酬、獎勵與晉升。
董事會與高階管理層達成共識，特別兼顧短期財務績效指標，與長期永續目標非財務指標（像是組織碳盤查，以及公司處理永續議題帶來的風險與機會），連結到高階管理層的薪酬。
四、成果
1. 建立價值、資源、資產
從最初的成功，到最終建立持續的成果（組織文化）。運用大數據的小專案開始來進行組織變革，並且建立組織文化。由一個平凡卻踏實的專案開始，一個成功的小點，也能產生擴及企業的進一步深思，進而牽動文化，達到真正的變革。有以下的幾個作法：
（1）從一個規模小但意義大的專案開始。
（2）要吸引人主動參與、而非威逼利誘。
（3）為人際網絡賦權，以擴大規模。成功的以技能為基礎的轉型，有一項非常有效的策略，那就是創造一些資源以支持那些「為變革感到興奮的人」。
（4）重新打造規範與價值觀。這裡的成功關鍵，在於實際的業務成果，而不是靠著說服。
（5）判斷轉型已經成功的跡象，就是轉型做法開始顯得很平凡普通，因為它已經扎根在組織的各項系統和流程裡，因而被認為是標準的工作方式。
2. 具體成果並調整永續思維與行動
具體成果，要把財務績效與永續目標兩者具體成果整合在一起。展示過程中高階管理層與員工各方，對於達成永續目的做了那些事。也就是紀錄在過程中採取行動時，展現面臨道德上的困境的具體行動，來達成永續目的。
五、績效指標
上述所有，都會與績效指標（包括財務與非財務）連結。要注意分辨長期價值效益與短期財務績效指標。
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永續思維與溝通
公司董事會落實永續思維，在行動與溝通上，具體作法有：
- 董事會永續委員會與永續小組，簽署永續目的宣言。宣言必須是公司專屬獨特的永續目的，而不是每家可用的樣板宣言。
- 說明永續目的。對外，針對利害關係人（投資人、客戶、…），宣示說明如何滿足永續需求，公司可以有效減少那些負面影響，以及可以創造出那些長期的價值。對內，清楚展示的宣言，有助於團結董事會成員、高階主管、員工等，都能夠明白公司推動永續的優先順序。
- 說明永續轉型的執行策略、步驟、路徑地圖。好的策略必需具備有：先期偵測、政策指導與行動一致等三種核心策略特質。
- 永續目的的宣言，可成為後續溝通的有力工具。
消除慣性與改革
可能基於過去成功的經驗，組織慣性基於在過去公司定位下之成功經驗之下之組織工作編組人員所熟悉的流程與資源，傾向保持此慣性下，抗拒改變與變革。高階管理層建立專業領導人才與跨世代接手人才，具有承接永續願景與策略的執行行動力與彈性創新能力，分辨風險與機會，能夠因應內外形勢來調整資源配置與回饋策略校準。
高階管理層連結董事會薪酬委員會同時兼顧短期財務指標與長期永續目標所建立起來績效衡量指標，主動解決問題與承擔執行成敗與內部激勵，並且跨部門交流，共同朝向永續目標邁進。
[延伸閱讀：企業綠色數位轉型第一步（上）─公司董事會的思維與行動 ]
兼顧現在與未來
如今的公司領導人非常努力要做好永續數位轉型。但是，如果公司無法具備動態能力，確保他們今天的思維與行動，未來也持續奏效，這些計畫可能很快就會失敗。
本文提出的動態能力的因應速度與彈性提高，可以指導公司讓公司在未來幾年持續執行永續數位轉型以獲取重大的市場優勢，以及新機會。也讓專業經理人如 CEO 與 CIO 在面對公司永續數位轉型，能夠做出最好的因應行動。
作者林呈欣，政大經營管理博士（DBA）候選人。現任淡江大學商管學院副教授與政大企管系兼任講師，博雅管理教育基金會專案執行長，推動彼得杜拉克管理教育。並兼任數家企業數位長職務與董事會永續委員會之永續長職務。過去經歷於台灣微軟與微軟中國大中華區服務總監。
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