雙加值引擎策略 勾勒智慧轉型願景
面對光電產業激烈競爭，富采推動數位轉型時，以既有「雙加值引擎策略」為基礎，透過 AI、資料治理與 IT 技術驅動差異化，協助產品從工廠到市場，快速導入客戶端與應用端，實現數位轉型的目標。
採訪／施鑫澤‧文／林裕洋‧刊期／2025.12
長期以來，雖然 IT 部門在企業中肩負重要任務，但主要都負責修復系統故障、維護網路運作、保證機房安全等工作，多被視為企業內的「支援後台」。然隨著技術突破與市場加速，現今 IT 角色正在發生根本性轉變，根據 PwC 公布「The IT Evolution: shifting from service provider to strategic partner」報告指出，IT 已不再只是「服務提供者」，而逐步成為「業務夥伴」甚至是驅動業務發展的重要核心。
在此種新概念下，IT 正與業務部門緊密協作，共同定義策略、快速回應市場變化，並藉由雲端、AI 與敏捷架構等技術推動創新。這也代表，IT 不再只是維護企業運作的後勤單位，而是成為引領流程重塑、業務建模與價值創造的火車頭。如富采在導入 SAS Viya AI 平台等系統，正為公司推動轉型奠定堅實的基礎，讓 IT 部門已從過去的「被動支援者」，躍升為「策略推動者」與「企業經營的火車頭」。
富采資訊長趙紘慶指出，富采投資 IT 的每一分錢、每一項策略，都必須直接對齊公司的 Business Plan（BP），實踐公司的使命，引領產品技術創新、構建光電產業服務生態鏈、共創客戶最佳體驗。這意味 IT 部門不能僅滿足於整合生產流程（如 ERP、MES），更致力於打造一個高可用性的資訊平台與 AI 平台，其目標是將財務、供應鏈、製造等各部門的關鍵指標（KPI），透過數位化手段連結起來，最終服務於提升良率、縮短交期等核心經營目標。
以雙加值引擎為基礎 開啟智慧轉型藍圖
由晶元光電與隆達電子透過換股成立的富采，身為全方位光電整合解決方案供應商，專注於光電半導體的技術研發與製造，涵蓋磊晶、晶粒、封裝至模組的完整產業供應鏈，為客戶提供高效的一站式服務。憑藉強大的上下游整合能力，富采持續提升價值鏈效益，並以「雙加值引擎」策略為核心，透過場域加值與方案加值雙軌並進，推動企業轉型升級，聚焦「3+1」高附加價值應用，涵蓋車用、先進顯示、智能感測及光通訊等新領域，以科技驅動創新，實現「與光同行，驅動創新；智慧永續，照亮未來」的企業願景。
在競爭激烈的光電半導體市場中，富采推動轉型過程中既有的「雙加值引擎策略」為基礎，透過 AI、資料治理與 IT 技術，實現「差異化」策略，並且從兩大面向著手。
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首先是場域加值，聚焦於生產製程的優化，例如透過 AI 提升良率、實現生產線自動化，並優化機台效能。其次，方案加值，透過集團內不同事業體的資源整合，富采能夠從單一零件供應商轉變為提供整體解決方案的服務商。例如，整合上游材料、中游晶片到下游封裝的技術，為客戶提供一站式的光電解決方案，從而創造出上下游協同的巨大效益。
趙紘慶說，富采的數位轉型專案並非僅是引進新技術，而是由董事會層面推動的戰略變革，核心目標在達成集團「構建光電產業服務生態鏈」的使命，也代表我們必須打破過往單一事業體的營運框架，以更宏觀的視角進行資源整合與價值創造。透過前述兩個升級引擎相互搭配，讓富采從「零件提供者」向「生態鏈服務者」的戰略升級。
場域與方案雙軌並進 打造光電產業的新競爭力
如同多數集團，富采進行兩大子公司晶元光電與隆達電子合併之前，旗下子公司各自為政，擁有獨立的 IT 系統、不同的作業流程，以及根深蒂固的企業文化。所以啟動數位轉型的第一步，必須先進行突破資訊整合的挑戰，才能讓有效整合集團資源。
富采推動的「One Ennostar」專案，核心目標是達成集中化與整合，在保持各事業體必要的營運彈性之餘，建立起一套標準化的數位基礎建設。為實現此目標，整合專案可分為兩個關鍵階段，第一階段是聚焦於集團核心流程（如人事、財務、採購等）的重新梳理。這是技術整合前的「管理整合」。由各單位「中心級以上」主管擔任流程負責人，如在人事整合方面，由 HR 代理人接棒處理，確保整合的順暢性與一致性。
第二階段則是系統與組織重整，在流程梳理完畢後，即開始系統和資料主檔的整併工作。此階段組織結構必須跟著流程一起重整，以適應新的、標準化的作業軌道，預計 2026 年 1 月 1 日新系統將正式上線，屆時將代表 2.0 階段的首個重要成果達成。
「富采的數位轉型是一場長跑，最終要在 2027 年完成所有舊有、分散系統的收攏與退役，實現集團作業流程的全面統一。」趙紘慶解釋：「當系統與流程整合之後，不僅有助於降低 IT 成本、效益最大化，更在於建立一個能快速回應市場變化的敏捷數位中樞，強化公司在產業中的競爭力。」
打造決策新框架 創造資料最大價值
由於生產製造流程中會產生很多的資訊，透過資訊的完整收集，可進行生產監控以及最適化參數調整，若能透過結合工程師的經驗與數據分析的 ML 平台，自然找出影響製程良率的關鍵因子。為打造智慧營運體系中，數據扮演著核心動力，富采的 IT 部門與業務部門攜手合作，共同建立一套 「數據驅動 + 目標導向 + AI」 的決策框架。
專案團隊會先找出業務流程中的關鍵控制點，對這些流程進行梳理，實現數據可視化，最後再決定進行自動化或人為管理。在此決策架構中，還會進一步將集團的財務、供應鏈、製造等關鍵指標，轉化為 IT 系統必須監控與支援的數據任務，也帶來相當不錯的成果。
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如在供應鏈優化部分，IT 部門提供即時的出貨率報表，作為營運決策的關鍵控制點，監測產品的入庫與出庫是否平衡。在製造與庫存管理部分，在 LED 晶粒製造過程中，系統會追蹤各類產品的銷售與庫存情況。一旦系統發現特定等級產品長期滯銷且庫存居高不下，便會結合 MES 發出警訊，建議立即停掉該特定產品生產，以避免無謂的庫存累積。
趙紘慶指出，製造業管理上通常會採用 6 Sigma、PDCA 等管理工具，這是推動資料驅動數位專案的重要基因。然光電半導體產業的資料複雜性遠高於傳統製造業，如我們旗下各廠區、各子公司的機台等級不一，導致資訊蒐集規格不一致，資料分散混亂，造成建置統一資料模型的最大挑戰。富采則是將挑戰轉為優勢，進而建立 One Data 資料平台，資料幾乎涵蓋國內光電半導體產業中最廣泛、最具代表性的資料集，可為日後推動進階 AI 預測模型提供極為豐富且多元的訓練素材。
打造 One Data 平台 落實資料建構與治理
富采著手打造 One Data 資料平台，是屬於集團層級的資料湖倉，目標是將分散於各工廠、各事業體的所有多元資料，如生產資料、量測資料、環境參數等，進行集中收集、統一管理。
為此，富采選擇引進可存取上百種資料源的能力，以及提供資料血緣（Data Lineage）工具的 SAS Viya AI 平台，協助 IT 部門釐清資料的流向和轉換過程，最終建立起一個完整的知識地圖（Knowledge Map）。
在 SAS Viya AI 平台協助下，專案團隊也在 One Data 的框架下，引入將資料視為具有明確規格的「資料產品」。此種資料思維有兩大重點，首先是資料產品規格化，每一筆資料都必須有明確的定義，包括單位、頻率、以及源頭。其次是資料物流與共享，讓集團同仁能便捷地取用這些標準化的資料產品。
為達成資料共享目標，專案團隊也特別建立一個共享平台，讓工程師或分析師可瀏覽已上架的「資料產品」，了解相關規格和血緣，然後輕鬆取用，極大化數據的共享效率。
「資料治理是 One Data 平台能否成功的關鍵。我們將治理工作規劃成三部分，首先 IT 部門專注於提供技術平台、工具和資料物流機制。其次，流程負責人負責資料的品質、一致性、以及生命週期管理。」趙紘慶解釋：「最後，資料價值觀部分，業務部門端必須能精確講出哪些資料對工作有幫助，如人、機、料、法、環等組合，避免 IT 部門盲目蒐集大量資料，卻面臨缺乏應用價值的問題。」
值得一提，One Data 平台也扮演重要工作，即是將工程師腦中的隱性知識，轉化為可重複利用的數位資產。如工程師根據過往經驗得出的複雜演算邏輯，透過資料平台的提取、驗證並模型化，可望成為 RD 部門共享的協同資產，為後續更進階的 AI 應用和模型建立打下堅實的邏輯基礎。
敏捷基礎建設 為 AI 加速鋪路
在 AI 浪潮下，富采身為臺灣光電產業的領頭羊，自然也積極推動相關專案，然首要工作則是將基礎建設的敏捷化。唯有將 ERP、MES 等傳統系統進行 API 化與模組化改造，要確保系統能跟上 AI 演算法的敏捷速度，從而實現「敏捷式決策」的目標。關鍵在於 AI 模型本身更新速度極快，若核心系統無法快速提供標準化的 API 介面，AI 模型的部署與更新速度就無法持續與時俱進、更新迭代。
趙紘慶說，數位轉型成功關鍵，最終都取決於文化的變革。我們在推動多事業體整合的過程中，也清楚意識到組織本位主義是最大的障礙。為此，富采在溝通與會議中實行少見的文化整合措施，即「不稱呼職稱」，目的是讓所有與會者將注意力從「誰說的」轉移到「說得對不對」，讓大家專注於把「事情做對」，而非捍衛自己的單位利益。
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另外，我們也透過廣泛的教育訓練，提升員工對資料價值的認知，讓大家相信資料是共同資產、語言，是推動數位轉型的成功關鍵。整體來說，富采的數位轉型專案是透過「雙加值引擎」策略引導，逐步打破傳統製造業的框架，從零件供應者轉型為生態鏈的整合服務者。在 2027 年全面完成系統整合的藍圖下，富采正以穩健而清晰的步伐，邁向一個數據驅動、敏捷營運的光電產業新時代。
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