為了因應數位轉型逐漸以顧客為中心,組織正尋找能在推動變革時將顧客擺在心上的領導人──於是「數位長」一職油然而生。
文/Esther Shein 譯/黃貝玲
隨著企業引進各式各樣的新職位──包括數位長,CXO的空間變得愈來愈擁擠,他們經常與資訊長在整個企業範疇的基礎上協力推動數位轉型計畫,並重新思考如何提供顧客最佳服務。但是,數位長究竟為CXO階層做了什麼,以及為什麼近來有這麼多組織選擇建置數位長一職?
數位長一職不是什麼新職位。據 Russell Reynolds Associates 的數位轉型實務顧問 Libby Naumes 指稱,這項職位至少可以回溯至2011年,當時主管階層人力仲介公司 Russell Reynolds 開始接獲尋找能擔任這類職務的候選人的電話,只是如今這項職務變得更加以顧客為中心的角色了。
「我們如今仍會接獲尋找數位長這類求才電話,但是這類求才變得更常將顧客擺在每件事物的中心,」Naumes表示。「因此,我們最終能指導他們,並有更廣泛的對話之處,便在於思考連網消費者及他們的營運模式最終如何與消費者連結起來。」
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Naumes表示,顧客技術及市場進入策略必須環環相扣,而數位長正好介於這兩項職能之間。她解釋,從過往經驗觀之,公司的市場進入策略與市場行銷與業務等平台是脫節的,而如今它們是交疊的,主管需要把顧客想成是焦點,而所有其它職能都只是圍繞著顧客服務的人。
她表示,結果以技術為主的較新的角色如春筍般冒出,包括顧客長及體驗長。「那些不同的角色都是從老派的數位長職位衍伸出來的。」
即便如此,數位長其實仍處於第一代狀態:根據一份由全球領導顧問公司 Egon Zehnder International 最近發佈的研究報告顯示,84%的數位長是組織首位擔任該職務的人,而65%的數位長擔任該職務的時間約三年、或更短。
該份研究發現,數位長一職的定義與範疇往往差異很大,有些數位長負責管理技術,有些則負責帶領小型創意團隊。
他們經常與資訊長合作,但是往往不向資訊長報告。該研究顯示,有63%的人直接向執行長報告。
當資訊長是下屬時
Novant Health 就是這種情況,執行副總裁暨數位及技術長 Angela Yochem 便必須向執行長報告。Yochem身兼二職:一是負責所有技術功能及整個健康系統的資料與安全,以及數位健康頻道與資訊學,二是善盡Novant主管階層的一份子。
「我的任務不僅僅是技術職務而已,」她解釋道。「主管階層的每位成員都被期待成為公司各領域的策略領導人。這份工作的部分環節讓我能夠緊密地與臨床及職能領導人合作,以便找到更好的方法為我們的社區服務。」
因此,Yochem旗下有許多下屬──包括資訊長、技術長、資訊安全長、資料長、醫療資訊長(chief medical informatics officer)及數位健康及參與長(chief digital health and engagement officer)。
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Yochem表示,資訊長直接向她報告是最佳選擇,如此一來她才能依據數位策略做出決策。由於Yochem負責Novant數位健康系統的各個領域,因此她表示,她還需要了解新提出的策略的影響。
資訊長及數位長經常「安插在該組織的不同部門,」這會導致「權責異常分散,且依所涉人員而可能減緩公司的發展速度,」她指出。「這會造成非自然、或人為的緊張局面,但是這並非我們遇到的情況。」
Yochem補充,「在我自己的組織裡不存在相互矛盾的目標;我們有清楚一致的目標,而且與所有其他系統領導人的目標一致,對我們而言它運作得很好,我認為它在任何地方也都會運作得很好。」
邁向數位長的道路
Yochem的生涯軌跡包括擔任過資訊長、全球技術長及部門資訊長。她表示,她從建構軟體及設計網路開始,然後轉而「構建大型電腦系統」,最終才得以在各種產業擔任部門領導的職務。她表示,除了運作傳統的資訊科技,她還能夠界定、設計及銷售數位產品與服務,最重要的是,她還能夠為公司產生營收。
她認為,那是她的職責的關鍵,因為組織聘僱數位長,通常若不是要為公司建立新的數位事業線,就是將既有事業線加以數位轉型。「因為這通常是一項以企業體為主要考量的任務,因此你會從產生營收的角度招募數位長是合乎情理的,也就是找一位知道如何為公司賺錢的人,」Yochem表示。
她還相信,數位長擁有技術背景也很重要。「這不只攸關設計你提供給你顧客群的新功能,還攸關了解引進新元件至你的產品組合的影響,」她表示。
據她的觀察,Novant是最早引進數位長的主要健康系統之一。「我們反應不會遲緩;這是初期採用。我們已意識到,數位能力及你的數位策略必須是可信賴且就定位,以便能夠實現我們對我們社區所訂定獲得照顧的目標。」
就像Yochem,全球人力配置公司 Randstad NA 的數位長 Alan Stukalsky 也是因為技術背景而擢拔至該位置的。Stukalsky是一名機械工程師,最終晉升資訊長之列。在成為數位長之前,他曾擔任 Randstad Technologies 的資訊長。他向Randstad的執行長報告,而資訊長及行銷長則由他負責。他表示,從屬結構因公司而異。
「某些數位長負責數位轉型,但是並沒有團隊責任(responsibility),對我及執行長當下重要的事是責任制(accountability),」Stukalsy表示。
不同風格的數位長
有時候,數位長擁有企業某些環節的管轄權。在2019年初,Santiago Perez 成了 Schneider Electric 美國的商業數位長暨解決方案與服務資深副總裁。身為商業數位長,Perez的任務是讓銷售及主管階層「擴大傾聽我們顧客數位轉型目標的能力,了解我們顧客的痛點與雄心,並能夠提供我們的產品解決他們的痛點,進而實現他們的目標。」
他的背景在於營運;Perez表示,他投入許多年領導大型銷售與執行團隊,讓他們了解如何從銷售傳統產品,過渡到日益緊密相聯的解決方案與服務。
由於顧客希望數位解決方案能夠幫助他們變得更具能源效率,因此「我們需要充分了解他們的流程,與他們一起調整及改進這些流程,」他表示。
為了達成這個目標,銷售團隊需要進行轉型,以便可以解決顧客的痛點,並「採他們所競爭的產業中的解決方案之語言與他們對話,」Perez表示。「為了支持他們的數位轉型,我們必須自己先行數位化。」
他向 Schneider Electric 的執行長暨總裁報告,同時與該公司的數位部門(由全球資訊長、數位長及技術長領導)密切合作。他表示,該部門負責建立EcoStruxure產品的數位結構,加速與顧客互動的數位化,並推動 Schneider Electric 內部數位轉型。
Perez的任務是改造銷售部門,以便成功銷售Schneider在美國的數位產品,他表示,這是這項範疇更廣的數位策略的一部分而已。
成為數位長的挑戰
Egon Zehnder 的研究發現,54%受訪的數位長花較多時間在傳播數位化的優點──推動內部接受數位化,並願意改變──而不是執行,80%的受訪者發現,改變公司文化遠比他們預期的更困難、或困難許多。68%的受訪者還提到資料整合及打破相互不通的孤立系統。
改變公司文化正是Stukalsky的主要挑戰:變更管理。「它真的是關於技術的採行,讓我們改變用於各層級方法與流程,我們將很開心並看到獲得最大結果,」他表示。
在較為個人的層面上,Stukalsky提到的另一項挑戰,那便是對自己所做的決定充滿信心,同時還能跟上創新的速度,並適當地推動公司前進。
Perez還發現,想要讓銷售部門(或任何部門)成功地數位轉型,數位長必須了解他們正在引領一場文化變革。
「組織了解如何從解決顧客問題的角度談論數位解決方案,以及如何針對每位顧客進行不同的溝通的能力,需要投入大量時間培養,」他表示。「我們最大的挑戰是提升我們做這件事情的能力,不是再設想新的技術。了解公司有哪些老舊需改良的系統,可以幫助你知道要先投入哪些領域,才能加速數位轉型。」
Yochem表示,由於她在醫療領域是新手,因此她最大的挑戰是「獲得內部極具才能、高度受信賴且超級聰明的圈子的信任,」但是她補充,「好消息是,Novant Health 並不需要額外的醫療照護專業知識」,她的同事們對「強烈希望將先進技術納入其領域」展現出高度的合作。
Russell Reynolds 的Naumes表示,傳統上,各部門非常各自為政,而且數位長義不容辭要確保他們能獲得各部門(像是行銷及資訊科技等)的認同,並能將他們的需求與整個組織連結在一起。
例如,如果組織有一個強大的行銷長及強大的品牌,「數位長可以加入協助績效行銷,」她表示。「至於資訊長這方面,他們比較是扮演一位基礎架構資訊長,還是一位正思考內部顧客技術願景的資訊長?那是你必須評估當前領導結構及人們優劣勢之處,以及數位長可以發揮與彌補其它職能之處。」
融入
身為第一代數位長,Stukalsky表示他已經了解參與企業,並成為其他主管的事業夥伴的重要性。他同時努力確保自己被視為「一位他們應該伸手尋求幫助並取得成功的人,因此你必須成為那個聯繫點──不見得限數位領域──那不總是解決方案;有時候更多是關於精實方法。」
CXO陣營所有新進職位讓人想到是否可能遇到一個問題,即數位長有身份危機?Naumes強調這一點,他表示,數位長這個角色「適應力必須非常強……那是數位長最耀眼之處;他們能夠讓存在與不存在的事物及可以最有效地發揮作用之處在在合乎情理。」
當然,這還取決於公司多願意適應其未來需求與顧客需求,以及了解他們的顧客是誰。
「如果主管團隊這樣的思想轉變沒有向下傳遞,數位長將會遇到摩擦,但是那攸關對公司及對他們最終想解決的問題有更廣闊的眼界,」她表示。
Naumes表示,Russell Reynolds 近期對3,000名行銷長、執行長及數位長所做的調查,試圖了解了他們對他們的顧客的看法,發現只有14%的受訪者認為他們非常了解他們的顧客,80%的執行長表示他們的營運模式存在風險。
她表示調查結果顯示,執行長需要思考他們的營運模式正發生什麼變化,還有他們為誰服務。公司董事會也需要清楚知道領導結構是什麼:誰在推動變革、誰在關注顧客及最終目標是什麼。她表示,這通常就是公司引進數位長或顧客長職位的原因。
「數位長是第一個將組織變革與顧客參與技術融合在一起的人,」Naumes指出。「如今,那並不是萬能方案,而且有許多不同主題最終可以達成相同目標,那就是我們如何以新的、現代的方式與顧客接觸。」
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